Bernard RIPOCHE , directeur général adjoint ressources humaines, ville de Dijon

Anne GRILLON, consultante Cabinet Light Consultants

Patrick AYACHE , directeur général des services, ville de Besançon

Jean-René MOREAU, directeur général des services du SAN Ouest France

Estelle HAVARD, directeur des ressources humaines, Conseil général du Val-de-Marne

Bruno PARTAIX, directeur du personnel et des ressources humaines, Conseil régional d’Ile-de-France

La rencontre est animée par Jean-Marie REYNAUD, directeur général adjoint ressources humaines, ville d’Aix-en-Provence.

I. Introduction (Jean-Marie REYNAUD)

Les compétences des collectivités locales, tout comme leurs effectifs, ne cessent de croître. Les départements et régions connaissent par ailleurs à présent les mêmes difficultés que les villes et agglomérations, et doivent se préoccuper de la performance de la gestion des RH.

En outre, les quatre niveaux de territoire subissent une même contrainte financière, et doivent faire face à la limitation des dépenses des fonctionnements associée à l’augmentation des charges de financement.

L’effet de la pyramide des âges nécessitera d’anticiper le renouvellement des effectifs.

Enfin, l’architecture statutaire est régulièrement revisitée. La gestion des RH par le statut évolue vers une gestion par métiers et compétences.

II. Enjeux et opportunités des fonctions RH au sein des collectivités territoriales

Bernard RIPOCHE : Les DRH doivent répondre au défi de poursuivre le développement des services territoriaux dans le contexte de la crise des ressources financières. Ce défi sera d’autant plus difficile à relever que les services territoriaux sont très consommateurs de ressources humaines.

Un nouvel « effet ciseaux » apparaît, qui consiste en une baisse des contributions de l’Etat aux collectivités et une hausse continue de leurs dépenses. On note au passage que les collectivités territoriales contribuent au déficit public par les investissements qu’elles réalisent (73 % de l’investissement public total). En outre, les effets de la crise mondiale s’ajouteront à cette situation.

La situation diffère de celle des années 90, où la croissance des ressources des collectivités devenait inférieure à celle de la masse salariale. La solution a consisté à resserrer quelque peu la masse salariale.

Cette fois, il ne va plus s’agir plus d’une moindre hausse des ressources, mais d’une diminution. La question de la masse salariale va à nouveau se poser de manière plus accrue. Mais on ne devra pas oublier que la masse salariale n’est jamais un problème en soi : c’est son financement (donc les ressources) qui ne suffit plus et qui crée un déséquilibre dans le budget global. Si rien n’est fait, si aucune solution n’est trouvée, la masse salariale devient de plus en plus importante dans le budget et il reste, si l’on ne veut pas augmenter les impôts, à réduire notamment les investissements.

Or les élus locaux souhaitent développer leur territoire, et réclament davantage de réactivité et de transversalité dans les projets. Ils réclament des services plus proches des usagers. Ces demandes impliquent inévitablement une augmentation des coûts RH.

Pour résoudre cette problématique, le management doit appeler à une modernisation des services territoriaux, avec d’autres outils, et une approche plus systématique. Et cela autant à cause de la crise que malgré la crise.

Si les questions de management territorial concernent en premier lieu les élus et les Directions générales, le DRH doit néanmoins participer activement à la définition de cette stratégie.

Jean-René MOREAU : Les ressources financières se raréfiant, le rôle des RH s’avère plus important que jamais. Il est indispensable que la DRH fasse partie du Comité de pilotage et de la Direction générale. En effet, la DRH constitue le socle pour la mise en œuvre des actions de politiques communes. Deux approches managériales prédominent : l’une de gestion de projet et l’autre de management stratégique.

La masse salariale trouve sa crédibilité dans le rôle de partenaire et de support que joue la DRH dans les organisations politiques de Direction générale.

Anne GRILLON : Les structures et les RH doivent répondre à quatre enjeux sociétaux majeurs.

Individualisation

L’individualisation est trop souvent perçue négativement, comme si elle s’exerçait nécessairement au détriment du collectif. L’individualisme ou la personnalisation sont négatifs, l’individualisation représente en revanche véritable enjeu de management et de Grh.

Les dispositifs RH intègrent aujourd’hui cette notion : parcours de formation, coaching, DIF. Depuis 2003, les collectivités peuvent développer des politiques de rémunération, comportant éventuellement une part d’individualisation. Cette rémunération peut également être attribuée en fonction du « mérite », sur la base de l’atteinte des objectifs définis lors de l’entretien annuel d’évaluation peut être une réponse à une demande d’équité et nécessite la définition par la collectivité de sa propre politique de rémunération.

Toutefois, la rémunération individuelle se heurte à certains freins : les critères d’évaluation de la performance, l’aptitude (ou l’inaptitude) du management à évaluer les collaborateurs, la difficulté de fixer des objectifs mesurables, l’opposition des représentants du personnel.

Enfin, le manager joue un rôle majeur dans le maintien du collectif.

Reconnaissance

Cette demande concerne toutes les catégories. La rémunération ne constitue pas l’unique moyen d’y répondre. La fonction publique dispose d’atouts majeurs, car les agents sont attachés au service public et fiers de leur mission.

La reconnaissance est traditionnellement analysée selon les 4 dimensions suivantes qui sont à apprécier individuellement en fonction des « moteurs internes » de chacun.

• la reconnaissance de la personne (marques de courtoisie,…) ;
• la reconnaissance des résultats (rémunération, primes) ;
• la reconnaissance de l’engagement (parcours de formation, avancement) ;
• la reconnaissance des compétences (délégation, association à un projet).

Le manager, comme les élus, contribuent à la reconnaissance des collaborateurs.

Risques psychosociaux

Si le secteur public a un temps été protégé, il doit faire face aujourd’hui au stress, au mal-être, à la fatigue morale, à l’absentéisme, etc.

Il est essentiel d’en identifier les causes :

• la normalisation du changement ;
• l’intensification du travail (réduction des pauses, culture/culte de l’urgence) ;
• une exigence professionnelle accrue ;
• des solidarités plus faibles dans les équipes (individualisme) ;
• un management par objectif ;
• la gestion de projet ;
• une sphère familiale fragilisée ;
• une relation envers l’usager plus conflictuelle.

L’organisation doit placer l’agent au cœur de ses modes de fonctionnement. Des actions sont à engager dans le domaine de la santé et des conditions de travail avec le recrutement de préventeurs.

Par ailleurs, l’écoute est primordiale. Les baromètres d’enquête sont un outil efficace pour mesurer les attentes des agents et évaluer le climat social.

Le management constitue un exercice délicat. Les managers centralisent les attentes de chacun, et ne sont pas toujours préparés à assumer ce rôle. En outre, un management participatif requiert davantage de temps (réunions, groupes de travail,…) La réduction des lignes managériales accroît leur charge de travail. Les RH doivent accompagner ces managers.

La diversité

Si la diversité répond à une obligation légale, c’est également un facteur de performance. La fonction publique gagnerait à s’ouvrir. Ainsi, certaines collectivités ont mis en place des groupes de travail internes, des chartes, ou encore des diversity managers. Les indicateurs sont nécessaires, afin d’évaluer les faiblesses et mesurer les évolutions.

Bruno PARTAIX  : La région Ile-de-France est passée de 1 500 à 10 000 agents après le transfert des TOS (agents techniques de l’Education nationale).

Les catégories A étaient majoritaires à 45 %. Il faudra donc adapter la gestion, puisque la région comportera, à terme, 85 % de catégories C. Paradoxalement, la décentralisation a engendré une recentralisation de la gestion. Quatre antennes territoriales ont donc été créées, afin de conserver une gestion de proximité.

Cet élément de changement important a été peu perçu, même au sein des régions. Les RH ont néanmoins accompli un travail important d’intégration des nouveaux agents.

Par ailleurs, les marges de manœuvre concernant la rémunération individuelle sont larges. Néanmoins, l’Etat considère que les collectivités territoriales ne sont pas encore mures pour assumer la gestion de ce budget.

De la salle (l’ancien DRH du Conseil régional Rhône-Alpes, actuel DGAS de Villeurbanne) : Le DRH est extrêmement sollicité, et souvent perturbé par des réformes successives. Néanmoins, les DRH ont tendance à s’autocensurer, trop d’équipes de RH manquent de personnel, or la création d’un poste de RH profite à tous.

Par ailleurs, les systèmes d’individualisation de rémunération perdent leur effet de motivation au bout de quelques années. En revanche, la reconnaissance est un outil-clé.

Danielle MARECHAL (vice-présidente du Conseil Général du Val-de-Marne)

Danielle MARECHAL (vice-présidente du Conseil Général du Val-de-Marne) : Il est essentiel de réfléchir, dans le cadre des ces ETS, à la relation entre élus et collectivités, afin que les élus puissent prendre leur place.

L’efficacité de la rémunération au mérite diminue rapidement. Il convient de mettre en place d’autres dispositifs s’appuyant sur la reconnaissance.

S’agissant de la masse salariale par rapport aux dépenses de fonctionnement, il n’est pas opportun de parler de poids. Il s’agit plutôt de déterminer l’échelon territorial le plus pertinent pour répondre aux besoins de la population. C’est sur cette base que le service public doit se construire.

De la salle (le DGA de la Mairie de La Courneuve) : Un élément important dans la culture managériale est le sens, l’utilité sociale de l’action menée par les agents.

Par ailleurs, l’équité de traitement nécessite de la part des managers un contrôle pouvant aller jusqu’à la sanction, nécessaire à la motivation.

De la salle : Le vrai rôle des DRH est de partager leur tâche avec les managers.

Jean-René MOREAU  : Les enjeux sociétaux sont indispensables à la compréhension des problématiques actuelles. Il est également nécessaire de posséder une vision globale du territoire et de ses orientations.

La notion d’individuation est préférable à celle d’individualisation, car elle est plus active et fait moins référence à l’ego.

Les régimes indemnitaires sont trop souvent considérés comme un complément de salaire. Or il convient de conserver une certaine part de flexibilité. Ainsi, la prime de présentéisme peut se révéler très efficace.

Enfin, manager et DRH ont besoin l’un de l’autre.

III. Les chantiers de la fonction RH (Bernard RIPOCHE) et (Estelle HAVARD)

Chantiers liés à la masse salariale

Pour commencer, les DRH doivent mettre à plat l’évolution technique (indiscutablement complexe) de la masse salariale, afin que leurs interlocuteurs l’appréhendent correctement. Les Directeurs généraux doivent de leur côté fixer des objectifs pluriannuels quant à l’évolution de la masse salariale.

Le premier levier d’action sur la masse salariale est celui des effectifs. Et l’actualité des départs massifs en retraite constituent là une opportunité.

Certains exécutifs locaux adoptent une approche en termes de coûts salariaux. Ils suppriment des postes, sans se projeter. Cette stratégie procure des résultats financiers rapides, mais provoque des effets négatifs à long terme. Parce que la masse salariale ne doit pas se réduire à la seule approche financière.

Il convient de réfléchir à l’organisation des services, afin d’obtenir une meilleur productivité. Une réflexion doit également être menée quant au management des services.

Le second levier concerne l’activité des agents. Les collectivités disposent de peu d’instruments de mesure et de contrôle, car ce procédé demeure tabou. Par ailleurs, le non-management génère l’absentéisme.

Le troisième levier est lié à la carrière. La question de l’avancement systématique d’échelon devra être abordée.

Le dernier levier repose sur le temps de travail. Il convient d’analyser la mise en œuvre des 35 heures et se demander si les solutions mises en œuvre il y a bientôt 10 ans sont encore pertinentes, car elles peuvent parfois se révéler très consommatrices de RH.

Chantier lié à la gestion des âges

Les départs en retraite faciliteront la modernisation. Toutefois, il existe un risque de perte de compétences. L’acquisition de compétences nouvelles pourra également se révéler problématique, compte tenu de la raréfaction des ressources et de la concurrence entre collectivités. Des outils de gestion de compétence devront être développés.

Chantier de la gestion intégrée

Les collectivités ont travaillé sur l’emploi, la rémunération, la carrière, la formation, mais de manière plus ou moins séparée. Ces dimensions demeurent souvent assez segmentées. Le chantier sera d’articuler fortement ces différentes dimensions dans la gestion.

Chantier du dialogue social

Il convient de réfléchir à la manière d’associer les représentants du personnel aux processus de changement, et la méthode : avoir des discussions segmentées ou globales ?

Les responsabilités doivent être réparties entre Direction générale, RH et élus. Par ailleurs, quel espace de négociation sera laissé aux managers ?

Estelle HAVARD : La fonction RH travaille au service du projet de l’exécutif.

Il est essentiel de proposer en débat à l’exécutif des orientations en matière de RH, qui constituent un fil conducteur.

Par ailleurs, une organisation adaptée est nécessaire, au niveau de la collectivité comme au niveau de la DRH. Un travail de réflexion devrait aboutir à la mise en place de services intégrés de RH. L’organisation doit également être adaptée aux partenariats entre la DRH et les « Directions partenaires ».

Différents outils existent. Ainsi, le renouvellement des générations passe par un projet de transmission des compétences. De plus, un dispositif de prévention des risques psychosociaux est testé, qui comporte un niveau d’écoute, un niveau de traitement des difficultés et un niveau de saisie directe en cas de danger.

Enfin, le dialogue social doit être renouvelé. Des pré-instances permettent de déminer certains problèmes.

Pour conclure, trois principes majeurs sont à prendre en compte : cohérence, équité et transparence.

De la salle (le DG adjoint du Mans Métropole) : Le véritable enjeu n’est pas de faire reculer le service public, mais de l’améliorer. La communauté urbaine du Mans a ainsi mutualisé les compétences.

De la salle (le DRH du Conseil général du Rhône) : L’évaluation de l’activité des agents permettrait de redéployer les moyens dans les services où ils seraient plus utiles. Les managers connaissent les réalités du terrain, mais il convient de les inciter à faire remonter ce type d’information.

Le Rhône vient de mettre en place une cellule de conseil en organisation. Toutefois, la DRH ne doit pas jouer un rôle de censeur.

Bernard RIPOCHE : Il revient aux opérationnels et non à la DRH de construire ces outils. Elle ne doit cependant pas être absente du processus.

Bruno PARTAIX : Dans la gestion partagée des RH, le manager est au cœur du système. C’est à lui de connaître l’état de l’activité, et la charge supportée par chacun.

La relation de confiance avec la DRH doit permettre d’organiser des redéploiements internes, ainsi que des parcours professionnels pour les cadres.

IV. La DRH dans l’organisation et le fonctionnement de la collectivité (Anne GRILLON)

La place de la DRH dans l’organisation interne a évolué d’une fonction administrative à un rôle de gestion des compétences et des ressources. Elle se rapproche de la Direction générale et le binôme DGS/DRH tend à devenir incontournable. La participation du Drh au Comité de Direction est une valeur ajoutée qui apporte une dimension RH aux projets. La DRH se dote ainsi d’une fonction d’accompagnement à la stratégie.

Les DRH font part de leurs difficultés à mobiliser les élus sur la politique RH. Trois types de situation existent.

Certains élus contractualisent leur relation avec l’administration par le biais d’un projet de service, ou d’un schéma directeur. L’ensemble des élus sont ainsi engagés sur la politique de gestion des RH.
Sans qu’un cadre soit défini, l’Elu au personnel porte des points-clés, comme la gestion des avancements, le dialogue social…
D’autres élus se révèlent relativement absents.

Le rôle du Directeur des Ressources Humaines a évolué. Il est à la fois le garant du processus administratif, un partenaire stratégique, l’accompagnateur du changement, le pilote du développement des compétences et, enfin, le porteur de la voix des collaborateurs.

Par ailleurs, la DRH gère deux types d’activités différentes qui parfois s’opposent : les activités « régaliennes » (paie, formation…) et les activités de développement( gestion des compétences, formation, évaluation,…). Elle doit fédérer ses équipes autour de ces missions, les associer à la conduite de projets structurants, et proposer une organisation fondée sur la lisibilité, la simplicité et la fluidité.

La co-gestion de la fonction RH est un élément-clé. En effet, la DRH n’est pas « propriétaire » de cette fonction : elle la gère et l’accompagne.

La gestion de la RH demeure internalisée. Certaines collectivités réfléchissent à l’externalisation d’activités dites de gestion telles que la paie. Les RH doivent s’interroger sur cette question « comment

Enfin, la mutualisation des RH progresse aujourd’hui entre les villes et les EPCI. Elle est également nécessaire entre les villes et leurs CCAS.

Jean-René MOREAU : Les DRH sont des partenaires incontournables. Il est essentiel que les Directeurs généraux, les élus et dans une moindre mesure les RH apprennent à gérer et prévenir les conflits d’une part, et l’art de la négociation d’autre part. Par ailleurs, la communication interne constitue un outil fondamental. Le binôme DGS-DRH est essentiel, car complémentaire.

De la salle : Les organisations évoluent vers le mode projet. Ne pourraient-elle pas se diriger vers la factorisation, c’est-à-dire loger les primes au niveau des services ?

Jean-René MOREAU : Les primes collectives nécessitent la détermination de critères clairs, acceptés et connus de tous.