Association des DRH des grandes collectivités

Paroles de DRH : A quoi servent les DRH ?

2019-10-08T22:52:00Z

Ce document est une synthèse de conférence, les propos des intervenants ne sont pas repris dans leur intégralité mais condensés.

Introduction

Anne GRILLON – Directeur de l'Observatoire RH et management du Forum pour la gestion des villes et des collectivités

La relation entre la Direction des Ressources Humaines (DRH) et le manager est une relation sous tension. En outre, la gestion des ressources humaines évolue : l'accompagnement du personnel est plus important, l'agent est considéré comme une ressource et la notion de compétences est de plus en plus prise en compte. La fonction de DRH doit être partagée avec les managers. Néanmoins, ceux-ci portent un regard critique sur les DRH, qu'ils ne jugent pas toujours aptes à répondre à leurs attentes.

Le DRH aujourd'hui

Anne GRILLON

Je vous propose de vous présenter les conclusions d'une étude que j'ai réalisée sur la fonction Ressources Humaines (RH). Elle s'appuie sur des entretiens avec cinq DRH.

Le DRH dans l'organisation

L'étude révèle un rapprochement entre la DRH et la Direction Générale des Services (DGS). On voit émerger la fonction de Directeur général adjoint chargé des RH et les DRH revendiquent d'être reconnus comme des contributeurs de la stratégie de l'organisation. Malgré ces évolutions, les DRH ne sont pas encore suffisamment associés à l'organisation des collectivités. Leur reconnaissance est encore au stade du discours. Ils sont parfois associés dans les dernières étapes des différents projets de la collectivité.

Une politique RH davantage contingente

Auparavant, la politique RH pouvait être déclinée uniformément dans l'ensemble des structures. Aujourd'hui, les DRH construisent des politiques RH en envisageant le contexte organisationnel de la stratégie des collectivités. Cette déclinaison de la politique RH au regard des enjeux est une condition de sa performance et de sa reconnaissance. La politique RH se formalise davantage et laisse à penser que la fonction RH accompagne la performance de l'organisation.

Les fonctions du DRH aujourd'hui

Dans toutes les collectivités, les fonctions des DRH s'élargissent. Des fonctions de paie, elles ont évolué vers des fonctions d'accompagnement au changement, d'organisation du travail, de prise en charge des risques psychosociaux et de médiation au sein de la structure.

Le DRH au centre des relations internes

Le DRH se place au cœur des relations internes et des relations avec les élus, avec les représentants du personnel, avec les directeurs et les agents. Le fait de considérer le DRH au cœur de cet ensemble relationnel permet de mieux comprendre les contraintes et les influences auxquelles il est soumis.

Les relations DRH – managers

Le DRH dans l'organisation

Bernard RIPOCHE – Directeur général adjoint ressources humaines à la ville de Dijon

Le positionnement du DRH vis-à-vis du DGS est déterminant de leur relation. Le DGS délimite le champ d'action du DRH dans la collectivité : en s'impliquant ou non dans la gestion des RH, en fixant des orientations RH vis-à-vis des managers, en associant ou non le DRH au comité de direction. C'est le DGS qui fixe sa proximité ou non avec le DRH. Si proximité il y a, le binôme DRH / DGS devra bien fonctionner.

Valérie CHATEL – Directeur général adjoint ressources humaines au Conseil général du Nord – Présidente de l'ADRH-GCT

Les RH s'inscrivent dans l'actualité de l'organisation, mais sont également conditionnées par les problématiques managériales. Elles sont donc, vis-à-vis du manager, prescriptrices et en même temps en tension. L'une des premières fonctions des DRH est de travailler, avec le directeur, à la définition des orientations de la collectivité, le tout dans une culture de partage du management. Mais il ne faut pas occulter le fait que la fonction RH s'intéresse au travail, c'est-à-dire à un processus de production de services publics. Les DRH doivent donc orienter l'affectation des moyens pour tel ou tel dispositif, et cela n'est pas toujours aisé vis-à-vis des managers.

Anne GRILLON

De quelle manière le DRH doit-il intervenir dans l'organisation ?

Bernard RIPOCHE

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est la régulation du travail humain dans une organisation. Les managers, en régulant les RH dans leurs services, font de la GRH. La DRH, quant à elle, a sa propre logique : elle gère des régulations globales sur l'ensemble de la collectivité. Compte tenu de la définition de la GRH que je viens de donner, qui est celle de Julienne BRABANT, il me semble que l'organisation du travail est un aspect qui échappe souvent au DRH. Or l'organisation, plus ou moins consommatrice de RH, intéresse nécessairement le DRH.

Francine THOMAS – Directrice des collèges et de l'éducation au conseil général de Bas-Rhin

J'ai travaillé dans différentes collectivités et j'ai pu constater que les services fonctionnels avaient dû, compte tenu de la transformation de l'organisation du travail, des contraintes budgétaires etc., changer de posture aux côtés des services opérationnels. Les services fonctionnels sont passés d'une position de statuts, de règles, etc. à une co-construction du mode de services à rendre. Ceci explique que la relation DRH – managers soit sous tension.

La fonction d'accompagnement des DRH

Anne GRILLON

Le DRH ne serait-il pas passé d'une fonction de contrôle de la production à une fonction d'accompagnement ?

Bernard RIPOCHE

La fonction d'accompagnement est une des fonctions du DRH mais ce n'est pas de mon point de vue la première, et il ne faut pas réduire le rôle du DRH à cette seule fonction. En premier lieu le DRH représente celui qui alloue les RH aux services. Lorsque la GRH pose problème au sein d'un service, le DRH a un rôle d'autorité et de communication des problématiques existantes aux élus. Il n'est pas un directeur comme les autres : chargé de porter une politique et de s'assurer de sa bonne mise en œuvre, il peut demander des comptes aux managers.

Estelle HAVARD – Directeur des ressources humaines au conseil général du Val de Marne

Pour accompagner le changement collectif et individuel, le rôle du DRH est essentiel. Au conseil général du Val de Marne, la fonction de RH est partenaire de toutes les autres directions : la collectivité alloue des moyens en fonction d'une réflexion conjointe entre toutes les directions partenaires (suivi partagé, utilisation d'outils mis au point par la DRH, etc.). La DRH peut également émettre des propositions d'orientations générales et d'actions prioritaires. Depuis 18 mois, nous réfléchissons à l'organisation de la DRH dans un souci de proximité avec l'ensemble des directions. Cette réflexion nous a conduits à la définition de cinq services RH (avec des moyens mutualisés au sein de la DRH). Chaque service correspond aux différents pôles de notre organigramme. Les directeurs des services sont responsables RH pour leur équipe ; ils sont accompagnés par la DRH, qui les aide dans cette mission.

L'accompagnement des managers

Anne GRILLON

Comment accompagner les managers, dont on attend qu'ils occupent davantage dans une fonction d'animation ?

Valérie CHATEL

Ce sont les managers qui portent et mettent en œuvre la politique de la collectivité. La fonction RH est par définition en retrait du terrain ; elle ne doute pas du bien-fondé des décisions des managers. L'essence de la RH est de construire, avec les managers, les deux axes de sa fonction : construire l'équilibre social et construire l'organisation du travail. Les managers organisent la production sur le terrain et les RH doivent les aider à échanger et à avoir confiance entre eux pour que l'organisation fonctionne. Cela prouve l'intérêt d'une politique managériale bien définie au sein de la collectivité.

Échanges avec la salle

De la salle

Je pense qu'il serait bon de réhabiliter le terme de « gestion », que je préfère à celui de « management ». Il s'agit de mettre à disposition des ressources humaines pour des personnes qui ont elles-mêmes une fonction de gestion. Le terme de « gestion », comme tout ce que vous venez de décrire, renvoie beaucoup à la notion de responsabilité.

Anne GRILLON

La réhabilitation de ce terme clarifierait en effet le rôle de la DRH auprès des managers.

De la salle

Pour qu'il n'y ait pas de tension entre DRH et managers, il me semble important que la direction générale soutienne le projet de RH de la collectivité. Trop souvent, on attend de la DRH qu'elle s'occupe de tout (gestion, paie, etc.) et on lui interdit d'intervenir sur l'organisation.

De la salle

Le 4 janvier 2010, je serai DRH de la mairie de Montreuil, après avoir été manager chez France Télécom. J'ai accepté cette nouvelle mission parce qu'il me semble que le management des services au sein des collectivités évolue : on observe le passage du service public aux services au public. Pour cela, deux fonctions clefs doivent se dessiner : le manager doit être un premier RH, et la prise de parole des salariés doit s'organiser.

De la salle

RH et directions opérationnelles doivent prendre en commun les décisions afin qu'elles soient plus justes et plus faciles à appliquer. Par ailleurs, dans une collectivité de 8 000 agents, comment la DRH peut-elle avoir une connaissance suffisante du terrain sans y avoir de correspondants ?

Estelle HAVARD

Disposer de cinq services RH dans une DRH nécessite un travail important de cohérence, pour que chacun mettre en œuvre un même mode de gestion. Pour cela, nous avons décidé de mettre en place un contrat de partenariat entre le service RH et la direction concernée, qui permettra de bien identifier le travail de chacun et de formaliser les engagements mutuels. Il s'agit aussi d'une occasion pour communiquer sur les grandes fonctions des RH. La DRH est par ailleurs en relation très régulière avec l'encadrement de chaque direction. Notre objectif est d'étendre ce travail de collaboration aux responsables de services,
mais aussi aux directeurs d'établissements (en contact avec les équipes de terrain et avec le public).

Valérie CHATEL

La fonction RH a pour objectif de préserver les ressources, de les faire monter en qualification, etc. C'est se leurrer que de penser que cette fonction peut être entièrement partagée avec les managers. Ces derniers sont tiraillés entre cette notion de préservation de la ressource et la problématique de performance organisationnelle.

De la salle

Le rôle du manager est en effet de produire des services. Les objectifs des DRH et des managers ne sont pas toujours complémentaires, mais ils peuvent le devenir. La RH porte un certain nombre de valeurs dans l'organisation et le manager doit atteindre ses objectifs de service public dans le respect de ces valeurs.

Le point de vue des managers

Anne GRILLON

J'ai interrogé dix managers sur leurs attentes vis-à-vis du DRH. Ils sont conscients que le DRH dépend fortement des moyens ou des missions que le DGS lui accorde. Ils redoutent les effets contraignants de la gestion de la masse salariale qui, pour certains, augureraient d'une régression de la GRH. Les managers ont considéré que la contribution de la DRH à la performance de la collectivité était sousestimée. Ils pensent que le DRH est dans le quotidien et non dans la stratégie, et que la paix sociale est
visée à tout prix… En d'autres termes, ils considèrent que le DRH n'est pas suffisamment associé aux projets de la collectivité et qu'il est trop peu sur le terrain. En outre, les managers souhaitent que les activités administratives soient davantage sécurisées, que la DRH continue de se professionnaliser et que la notion de compétence continue de prendre de l'importance. Aujourd'hui, ils attendent différentes choses du DRH : de l'accompagnement et du soutien, de l'écoute, un travail en complémentarité, la sécurisation des acteurs, la résolution des problèmes, et une anticipation dans la gestion des carrières et des compétences.
Les managers interrogés ont suggéré que la politique RH soit mieux définie et mieux structurée. Ils souhaitent plus facilement accéder aux informations et veulent que le comité de direction soit impliqué dans la GRH. Paradoxalement, le partage de la fonction RH n'apparaît pas comme prioritaire.

De la salle (Francine THOMAS, Directrice des collèges et de l'éducation au Conseil général de Bas-Rhin)

Je ne me reconnais pas dans le profil décrit et je ne conçois pas une fonction de manager sans partage
avec la DRH. Cela fait aussi partie de la fonction de manager de participer au bien-être au travail par exemple.

Anne GRILLON

Les managers interviewés se considèrent comme premiers RH, mais ne souhaitent pas de responsabilités supplémentaires

Pistes de travail

Valérie CHATEL

Aujourd'hui, les managers ont le sentiment que les DRH se défaussent de tâches sans intérêt, d'où leur inquiétude quant au partage de la fonction RH. Les DRH doivent donner davantage de lisibilité aux managers, afin que ces derniers comprennent leurs décisions. Le Schéma directeur des RH doit découler d'une réflexion partagée par toute la collectivité.

Anne GRILLON

Dans les entretiens avec les managers, il est apparu qu'ils ne se sentent pas associés à la définition des axes RH.

Valérie CHATEL

C'est un travers grave car on ne bâtit pas une politique RH ex-nihilo. Les DRH doivent en effet progresser dans la communication au sujet de leur action.

Bernard RIPOCHE

Les DRH ont un effort à fournir sur l'explicitation de la politique RH. Jusqu'alors, cette politique était trop implicite. Il faut également donner les moyens au manager de disposer des informations sur la gestion de leur personnel ; cela relève des outils de système d'information qui ne doivent pas n'être utilisables que par les DRH mais partagés avec les managers.

Anne GRILLON

Cela nous renvoie au constat récurrent d'un cloisonnement trop important de l'organisation de la DRH elle-même. Les agents n'ont pas été élevés dans une culture de partage de l'information RH. Mais il me semble que les élus ont leur part de responsabilité, car ils ont trop peu d'exigences vis-à-vis de la fonction RH, au regard de ce qu'elle peut apporter à la performance de l'organisation.

- 2008-2015

Fonction publique territoriale, éléments pour une réforme

2019-10-04T20:43:35Z

Adapter la fonction publique aux enjeux de la société (emploi des jeunes, prévention de la pénibilité, égalité femmes-hommes), anticiper sur les transformations du service public (mutualisation des services, mise en œuvre de la RSE) et faciliter l'entrée dans le statut de la fonction publique. Voilà les principaux axes de travail que l'association des DRH des grandes collectivités propose pour moderniser la fonction publique.

Aujourd'hui la fonction publique devrait sur le plan social comme sur le plan de la performance être un modèle pour l'ensemble du monde du travail. Cependant elle rencontre plus encore que le secteur privé, des difficultés à répondre à l'évolution de la société et elle échoue à trouver des solutions dans certains domaines particulièrement sensibles :

Le travail des jeunes : elle a du mal à intégrer les jeunes, en particulier les jeunes en difficulté,
L'égalité hommes femmes : elle ne résout pas les problème de discrimination sexuelle et ne parvient pas à établir une égalité femmes-homme ni à faire disparaître les plafonds de verre.
La pénibilité : elle n'anticipe pas les questions de vieillissement et de pénibilité,
L'attractivité de l'emploi public : Aux métiers qui connaissent des difficultés de recrutement (médecins, infirmiers, cuisiniers…) s'ajoutent d'autres, de la filière technique (ingénieurs, techniciens du bâtiment, des travaux publics)

Par ailleurs elle est confrontée à des enjeux importants pour l'évolution structurelle des collectivités et le statut n'est pas toujours adapté à ces grands enjeux :

La mutualisation des services entre collectivité
L'organisation de la mobilité entre fonctions publiques
La mise en oeuvre de la Responsabilité Sociale des Organisations

Les régions par exemple qui ont en charge l'apprentissage ne parviennent pas à recruter en alternance, les départements qui s'occupent du handicap n'atteignent que difficilement le taux d'emploi légal des travailleurs handicapés. L'ensemble des collectivités qui s'intéressent naturellement au développement économique de leur territoire ne parviennent pas à mener des politiques d'emploi public efficaces.

Le projet de réforme territoriale doit donc comporter un certain nombre d'éléments concernant la fonction publique en général et la fonction publique territoriale en particulier. Il faut que le secteur public soit un laboratoire d'expérimentation sociale qui permette d'innover en matière d'accès à l'emploi, de formation initiale et de formation tout au long de la vie, de santé au travail, de prévention de la pénibilité et de dialogue social.

Adapter le statut aux besoins opérationnels

Or, si tous les acteurs publics restent très attachés aux principes d'égalité inscrits dans le statut de la fonction publique, force est de constater que les administrations publiques ont du mal à développer des outils nouveaux dans le cadre réglementaire actuel. Aussi sans remettre en cause les principes fondateurs du statut qui garantissent l'égalité d'accès à la fonction publique, des droits en contrepartie des devoirs qui sont les leurs, une carrière et une promotion sociale grâce à la formation professionnelle, certaines évolutions statutaires peuvent être proposées en matière :

De recrutement
De formation
De carrière
D'encadrement

L'accès à l'emploi public : Le concours doit garantir l'accès à l'emploi public de manière égale à tous les candidats. C'est un principe qu'il faut préserver. Cependant il faut prendre en compte que le concours constitue pour de nombreuses personnes un obstacle au recrutement principalement pour deux raisons.

La première est la nature des épreuves, elles sont fondées dans presque tous les concours sur une connaissance de la langue française écrite qui de fait élimine ceux qui ont des difficultés scolaires et en particulier des difficultés d'expression et d'écriture. Cette difficulté est un obstacle à l'intégration alors que dans de nombreux métiers le fait de manier une langue académique ne devrait pas être un critère de compétence professionnelle.

La seconde est la complexité du système du concours qui s'ajoute à celle du système scolaire : la priorité des jeunes qui sortent de leurs études, ou des adultes qui quittent le secteur privé pour entrer dans le secteur public n'est pas de préparer des épreuves mais de trouver du travail. Le concours est perçu par les candidats qui ont décroché un diplôme ou acquis une expérience professionnelle, comme un moyen incompréhensible de les empêcher d'entrer dans le secteur public.

Aussi sans supprimer le principe du concours qui reste une voie d'accès permettant une sélection de candidats qualifiés, une évolution importante pourrait être réalisée en diversifiant les voies d'accès à la fonction publique pour les candidats qui ont préalablement acquis des compétences avérées :

Les apprentis : actuellement les apprentis lorsqu'ils ont terminé leur parcours de formation et obtenu leur diplôme doivent passer un concours (sauf pour l'accès à des postes de catégorie C qui font l'objet d'un recrutement direct), alors même qu'ils ont réalisé leur apprentissage dans une administration et montré leur capacité à s'intégrer.
Les agents ayant réalisé un parcours d'insertion.
Les titulaires d'un diplôme permettant d'exercer dans des professions règlementées : infirmière, médecin par exemple.
Éventuellement les titulaires d'un diplôme garantissant un niveau d'étude conforme aux attendus d'un grade : actuellement par exemple il est difficile de faire comprendre à des jeunes qui viennent de terminer une formation d'ingénieur que leur diplôme est insuffisant pour occuper des fonctions d'ingénieur territorial.
Les agents ayant valorisé leur expérience professionnelle au travers d'un dispositif de VAE (Validation des acquis de l'expérience qui donne un diplôme) ou REP (reconnaissance des acquis de l'expérience) : actuellement la VAE qui est un parcours difficile ne donne rien à un agent public, il y aurait lieu de donner de l'intérêt au dispositif en permettant la progression de carrière de l'agent qui a réalisé un tel parcours.

Pour l'ensemble de ces situations il n'est pas question de procéder à des intégrations sans préalable, mais de simplifier les conditions d'accès en recourant au concours sur titre. Le concours sur titre est un dispositif prévu par le statut de la fonction publique mais aujourd'hui très peu utilisé. Il consiste en général en épreuves simplifiées : la constitution d'un dossier pour présenter son parcours et sa motivation, un entretien avec un jury pour vérifier la capacité du candidat à travailler dans le secteur public. Sa généralisation constituera un mode de reconnaissance et donc de recrutement particulièrement adapté à tous ceux qui ont à faire valoir une expérience professionnelle, un parcours en alternance ou un diplôme opérationnel. Elle nécessite des jurys professionnalisés et en particulier la présence d'au moins une personne compétente en matière de recrutement.

La formation : Les dispositifs de formation actuellement en vigueur dans la fonction publique territoriale sont très satisfaisants à plus d'un titre. Ils offrent une palette d'outils de formation permettant d'appréhender tous les aspects du développement professionnel, ils font l'objet d'une cotisation auprès du CNFPT. Le montant de cette cotisation a été rétabli à son taux initial de 1%. Cela permet au CNFPT d'être non seulement établissement de formation mais aussi centre de diffusion de la culture territoriale, en particulier dans le domaine du management, du développement territorial, des ressources humaines.

Pourtant la lutte contre l'illettrisme qui –à juste titre- est un aspect important de la loi de 2007, ne fait pas partie des actions de formations prises en charge par le CNFPT dans la cotisation : il faudrait que cet aspect de la formation figure expressément dans la mission du CNFPT. Par ailleurs sur un plan purement technique la capacité juridique des collectivités à conventionner avec le CNFPT sans appel d'offre n'est pas complètement assurée et il y aurait lieu de conforter juridiquement cette possibilité.

La loi de 2007 qui a modifié les dispositifs de formation en créant des dispositifs de formation tout au long de la vie si elle a apporté des éléments de modernisation qui se mettent progressivement en place de manière positive a aussi considérablement réduit la formation des agents de catégorie A.

Or pour des raisons de culture territoriale, (l'acquisition notamment des compétences en matière de management), autant que pour des raisons de parité avec la fonction publique d'Etat, il est nécessaire de rétablir un parcours de formation initiale pour tous les agents de catégorie A : Là ou les fonctionnaires de l'Etat qui réussissent le concours des IRA sont astreints à une formation en école d'une année complète, les agents territoriaux ne bénéficient plus que d'une formation d'intégration de 5 à 10 jours.

Le dispositif de formation initiale qui existait avant 2007 avait l'intérêt de se dérouler en alternance. Chacun sait aujourd'hui que l'alternance –période travaillée/période en formation- est productive et enrichissante mais elle a l'immense inconvénient de priver l'employeur d'une partie du temps de l'agent qu'il vient de recruter. Aussi il y aurait lieu de rétablir un dispositif de formation initiale de plusieurs semaines (8 à 10) sous forme de formation en école pour tous les cadres, assurée par le CNFPT dès lors qu'une collectivité recrute un lauréat de concours. La longueur de la formation ne devra pas excéder trois mois de manière à ne pas dépasser les délais usuels de recrutement par voie de mutation ou de détachement dans les collectivités territoriale. Cela permettra de ne pas pénaliser les lauréats de concours, en particulier les jeunes qui prennent leur premier poste, tout en leur assurant une préparation à l'emploi efficace.

Par ailleurs la loi de 2007 en instaurant des formations obligatoires pour tous les agents de toutes les catégories a réalisé un réel progrès, cependant le dispositif de droit individuel à la formation instaurée par cette loi pour transposer à la fonction publique la règlementation existant dans le secteur privé s'avère à l'usage peu utile et plutôt facteur de complexité administrative que de réel progrès social. Il serait intéressant de simplifier les dispositifs de formation et de supprimer le DIF et le livret de formation.

Les carrières : l'ensemble des grades de la fonction publique ont connu depuis la loi fondatrice de 1984 de nombreuses évolutions. L'architecture générale des cadres d'emplois a été simplifiée, ce qui a eu pour conséquence de faciliter la gestion des ressources humaines, de développer la mobilité professionnelle, de diversifier les déroulements de carrière.

Les évolutions à réaliser aujourd'hui sont de deux ordres :

il faut tirer les conséquences de la réforme des diplômes universitaires et classer tous les grades en fonction de leur correspondance avec le système Licence maîtrise doctorat (LMD) : de la même manière que les infirmières sont aujourd'hui classées en catégorie A, il faut reclasser dans cette catégorie tous les grades accessibles après un diplôme de bac+3. Cela concerne en particulier les assistantes sociales qui aujourd'hui sont particulièrement peu valorisées dans leur carrière.

D'une manière globale la réforme la plus importante serait d'établir l'égalité entre les différentes filières de la fonction publique territoriale. En effet un certain nombre d'emplois sont accessibles indifféremment à des agents relevant de plusieurs filières : les postes d'encadrement (attaché) sont accessibles aux généralistes que sont les administratifs comme aux spécialistes issus d'une filière particulière. Les postes d'urbanistes, d'agent de développement, de chargé de mission dans le domaine de l'économie, de l'écologie peuvent être occupés aussi bien par des administratifs que par des techniciens.

Par ailleurs l'égalité entre les filières permettrait de réduire l'écart de salaire entre les hommes et les femmes : ce sont en effet les filières les plus féminisées, en particulier en catégorie A qui sont les moins valorisées. Les filière culturelles, sociales, dans une moindre mesure administratives ont des échelles indiciaires moins élevées et des déroulement de carrière moins rapide que la filière technique qui est (au moins au niveau de l'encadrement) beaucoup plus masculine.

A l'heure ou l'on recherche des instruments pour établir l'égalité entre les femmes et les hommes un dispositif simple pourrait être mis en œuvre : assurer l'égalité statutaire (grille, carrière, et plafond indemnitaire) entre toutes les filières et imposer aux collectivités de réduire les écarts de régime indemnitaire entre les filières féminines et les filières masculines.

Sur ce point la réforme du cadre d'emploi des ingénieurs territoriaux qui vise à séparer les cadres d'emplois de catégorie A (ingénieur) et de catégorie A+ (ingénieur en chef) qui semblait dernièrement sur le point d'aboutir serait une véritable mesure d'équité vis-à-vis des autres filières.

L'égalité entre les filières à l'intérieur de la fonction publique serait un facteur d'amélioration des possibilités de mobilité : le dynamisme de la fonction publique en effet repose sur la capacité des agents des collectivités à réaliser des mobilités professionnelles. Il est donc essentiel de rendre ces mobilités les plus faciles possibles.

La mobilité entre collectivités à l'intérieur de la Fonction Publique Territoriale est déjà une réalité, mais il y a lieu aujourd'hui de renforcer encore les possibilités de mobilité entre fonctions publiques : par exemple en développant les dispositifs de publicités des postes, en luttant contre les freins qui font obstacle au recrutement de fonctionnaire d'autres fonctions publiques. Parmi ces freins la question des cotisations retraites des agents de l'État est une réalité qui fait obstacle au recrutement d'agents de l'État par les collectivités : le montant des cotisations retraites des agents de l'État est actuellement deux fois plus élevé que celui des autres fonctions publiques, il faudrait construire un dispositif qui permette aux agent de l'État détaché dans une collectivité de cotiser au même taux que leurs collègues de la Fonction Publique Territoriale.

Par ailleurs la réflexion engagée sur les emplois de direction des collectivités devrait aboutir à la parution des décrets d'application de la loi du 12 mars 2010 qui prévoit notamment un nouveau mode d'accès au grade d'administrateur territorial et la création du grade d'administrateur général pour la fonction publique territoriale.

D'une manière plus générale il serait intéressant également d'ouvrir le débat sur le montant des retraites des agents publics : leur rémunération comprend une partie de régime indemnitaire qui est de plus en plus importante (pour les filières techniques et pour les cadres notamment). Aujourd'hui la mise en œuvre du RAFP les amène à cotiser sur un montant plafonné de ces primes (20%). De ce fait, au moment de leur retraite les agents qui ont une part indemnitaire importante connaissent une perte de rémunération extrêmement importante. Instaurer une cotisation retraite sur l'ensemble du régime indemnitaire des agents permettrait de corriger ce problème.

Cette évolution permettrait également de revenir sur l'épineux problème des NBI : les agents et les représentants du personnel sont attachés à la nouvelle bonification indiciaire mais les conditions d'attribution sont devenues un maquis incompréhensible qui crée à l'intérieur des collectivités des disparités à cause du flou des définitions des fonction éligibles (qu'est ce que l'accueil, quel quotité du travail cela doit il représenter, comment définir l'encadrement de proximité ?….). La politique de rémunération des collectivités territoriales gagnerait beaucoup en clarté à la suppression pure et simple de ce dispositif et à son intégration dans la politique indemnitaire.

Les régimes indemnitaires gagneraient beaucoup à une simplification des textes : ceux-ci établissent un système de parité avec l'Etat qui globalement fonctionne bien pour ce qui est des montants plafonds. Cependant la mise en œuvre de la PFR (prime de fonction et de résultat) est une réforme qui n'a pas abouti. La première raison en est que seule une partie des grades de la fonction publique territoriale est concernée ce qui pose en pratique des problèmes d'équité entre personnes qui occupent des emplois de même niveau (les attachés et les ingénieurs par exemple). La seconde raison est que ce dispositif est inutile pour la fonction publique territoriale puisque le régime indemnitaire est voté par l'assemblée délibérant qui pouvait (à condition de définir les critères d'attribution) décider d'un système de modulation individuel ou collectif. La troisième raison est que beaucoup de collectivités ne souhaitent pas s'engager dans un système d'individualisation des rémunérations fondé sur le résultat. Il y aurait donc lieu éventuellement de réformer cette réglementation, s'il est nécessaire d'imposer une modulation des rémunérations de la limiter à la part « fonction » mais de laisser libre les collectivités de choisir ou non un dispositif de « résultat ».

En effet les collectivités territoriales ont depuis 1982 mis en œuvre des politiques modernes de gestion des ressources humaines : elles disposent en général d'orientations en matière de ressources humaines (plan de formation, gestion prévisionnelles des emplois..), elles ont généralisé un certain nombre d'outils (évaluation, fiches de postes, référentiels métiers et compétences), elles ont conduit, souvent avec le CNFPT des actions qui leur permettent d'avoir une gestion professionnelle des ressources humaines. Elles constatent aujourd'hui que les besoins en matière de RH s'articulent autour de deux axes.

Professionnaliser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : c'est un enjeu majeur pour donner à la fonction publique le moyen de s'adapter en permanence à l'évolution sociale et à la demande en matière de services publics, mais c'est aussi un besoin essentiel pour faire face à l'usure professionnelle qui s'aggrave avec l'allongement de la durée des carrière et le recul de l'age de la retraite.
Améliorer la politique de santé et de sécurité au travail : le répertoire des métiers des collectivités territoriales recense plus de 250 métiers. Certains sont des métiers physiquement éprouvant (dans les services publics de ramassage des ordures ménagères, l'assainissement, la voirie), d'autres sont exposés à des publics difficiles (les métiers de l'accueil mais aussi et surtout les travailleurs sociaux), d'autres enfin à des pressions psychologiques liées à l'accélération du travail et à la complexité des projets et de l'organisation des collectivités. Il serait tout d'abord nécessaire sur le plan statutaire de remettre à plat la question des carrières dites « actives » qui permettent aux agents exerçant des métiers pénibles de partir plus tôt à la retraite (la définition de ces métiers ne correspond plus aujourd'hui à la réalité du travail). Il y aurait lieu également d'innover en matière de parcours professionnels dès le début de la carrière des agents. Il serait particulièrement important que les agents exposés à des risques professionnels soient informés du fait qu'ils devront exercer plusieurs métiers et qu'il faut qu'ils mènent un projet professionnel intégrant de la formation et de la mobilité fonctionnelle. Enfin il serait indispensable d'intégrer la prévention des risques psychosociaux dans la formation des cadres et de diffuser une culture collective permettant une organisation du travail respectueuse de la santé de tous.
Réfléchir à de nouveaux instruments faisant davantage le lien entre prévention et formation : L'allongement de la durée de cotisation engendre un allongement de la carrière des agents, l'accompagnement des carrières parait indispensable pour que les agents puissent bénéficier de réelles reconversions professionnelles. Le rapport « La gestion des âges de la vie dans la fonction publique » remis par le député M. Pascal Brindeau en janvier 2012 insiste sur ce nécessaire accompagnement, qui passe par la mise en place de dispositifs de formation adaptés et des points d'étape au cours de la vie professionnelle. Réaliser un « bilan de carrière » au milieu de la carrière d'un agent permettrait d'examiner attentivement les possibilités d'évolution professionnelle des agents. Cela devrait concerner en premier lieu les agents qui exercent des métiers dits pénibles pour anticiper les éventuelles interruptions de carrières.

Les instruments de gestion des ressources humaines dont les collectivités ont besoin aujourd'hui sont donc moins des instruments d'individualisation des carrières que des engagements collectifs pour construire des parcours professionnels, des politiques globales de santé et une capacité à construire des collectifs de travail équilibrés et valorisants.

Anticiper des besoins de demain

Les collectivités territoriales depuis le premier acte de la décentralisation sont en permanence en évolution : après plusieurs phases de transferts de compétences elles sont confrontées aujourd'hui à des enjeux nouveaux pour répondre au besoin de gestion de la complexité des problématiques territoriales et de lisibilité de l'action publique. Il est nécessaire aujourd'hui de faire évoluer la gestion des ressources humaines des collectivités pour faire face a ces grands enjeux :

L'encadrement : dans un contexte de changement profond de la fonction publique le rôle que devront tenir les cadres territoriaux est essentiel à la performance des administrations territoriales, c'est pourquoi il sera très important dans les années qui viennent de développer des dispositifs pour renforcer les compétences et la reconnaissance des encadrants.

Leur formation initiale est un élément déterminant de leur capacité à à mobiliser leurs équipes, il faut rétablir un dispositif de formation dès l'entrée dans la carrière de tous les cadres A. Mais pour ceux qui occupent des fonctions d'encadrement d'équipe il faut définir des dispositifs de formation, d'accompagnement personnalisés et d'échanges professionnels. Le dispositif de professionnalisation existant aujourd'hui est aléatoire et insuffisant, il y aurait lieu de renforcer l'obligation des agents de suivre régulièrement des formations. Cela devait également passer par un dispositif d'amélioration de l'observation du nombre et des fonctions des encadrants (aujourd'hui cette population n'est pas recensée au niveau national).

Une attention particulière devrait être dans l'avenir portée à la question de l'accès des femmes aux fonctions d'encadrement : Le Centre National de la Fonction Publique en plus de son activité d'observation devrait dans ce domaine être chargé de l'accompagnement spécifique des femmes pour franchir les « plafonds de verre ». Cette politique s'adresserait tout particulièrement aux emplois de directions et aux femmes candidates à des postes fonctionnels mais aussi aux activités où les femmes encadrantes sont très minoritaires : les activités techniques, les activités d'entretien et de maintenance dans les établissements scolaires par exemple.

Enfin, pour les cadres eux même comme pour la reconnaissance de la fonction publique il faut que le Centre National de la Fonction Publique Territoriale se dote d'un dispositif de recensement et de diffusion des compétences territoriales : Même s'il existe des réseaux professionnels et des associations de fonctionnaires, l'expertise territoriale est aujourd'hui disséminée entre toutes les collectivités. Elle est donc mal reconnue, cela nuit à l'attractivité de la fonction publique. Elle est aussi souvent peu formalisée et donc mal valorisée et mal transmise. La création d'un centre de ressources auprès du CNFPT devrait permettre une mise en commun des connaissances territoriales par les cadres et pour les cadres. Elle permettrait non seulement de mieux diffuser les connaissances et les expériences mais aussi de développer la capacité des cadres à travailler en réseau et donc à moderniser leurs pratiques professionnelles.

La poursuite de la décentralisation aura un impact important sur les personnels : il y a lieu d'abord d'achever la démarche engagée dans les collèges et les lycées en engageant rapidement le transfert des gestionnaires des établissements aux départements et aux régions. La situation actuelle dans laquelle ils sont à la fois gestionnaires des bâtiments et des investissements réalisés par les collectivités et encadrants des personnels territoriaux sans être inclus dans l'organisation hiérarchique des collectivités pose des problèmes quotidiens. Ils ne peuvent pas être réellement porteur de la politique de la collectivité, ni sur le plan financier, ni sur le plan RH. Ils ont le sentiment de gérer des personnels qui sont mieux traités qu'eux-mêmes (car ils bénéficient d'un meilleur suivi en matière de carrière, d'accès à la formation ou de suivi médical). Ce transfert sera l'aboutissement de la décentralisation sur le plan scolaire.

Par ailleurs les conditions de transferts de personnels entre l'Etat et les collectivités devraient être stabilisées et les conditions d'intégration dans la fonction publique territoriale facilitée : en effet les agents de l'Etat qui conservent le statut d'agent détachés de la fonction publique de l'Etat sont couteux pour les collectivités territoriales à cause du montant de leur charges sociales. Les conditions de maintien des régimes indemnitaires devraient être mieux assurées et fondées sur l'analyse du salaire annuel et l'estimation des avantages annexes éventuels. Cette évolution devrait d'ailleurs concerner non seulement les personnels transférés dans le cadre d'une évolution territoriale mais également les personnels concernés par un projet de mutualisation de services ou ceux qui réalisent une mobilité individuelle.

Le développement de la mutualisation entre collectivités est un phénomène qui se développe et se développera encore. Déjà fréquente entre communes et intercommunalité, la mutualisation de services (sous des formes différentes) va aussi se développer entre d'autres niveaux de collectivités ;

Les départements et les régions pourraient mettre en cohérence leur mode d'intervention dans les lycées et les collèges, ou faire converger leurs structures chargées du tourisme, les régions et les EPCI pourraient mettre en commun leur réflexion sur l'économie, les NTIC, les transports.

Les collectivités pourraient –et elles commencent à le faire- développer des projets communs en matière de maîtrise d'ouvrage, d'achat public, d'informatique.

Pourtant les dispositifs de mutualisation entre collectivités restent lourds et complexes. Il y aurait lieu de rechercher des incitations positives à mettre en commun les ressources humaines des différents niveaux de collectivités.

L'une des premières actions à mener sur ce point serait par exemple de développer les pratiques de coopération en matière d'emploi : création de vivier de CV, échange de compétences, bourse active de l'emploi public. Elles permettraient de partager par exemple des équipes de remplaçants dans les établissements scolaires ou de mettre en commun des recherches de candidats dans les métiers ou les zones en tension.

Mais ces démarches de mutualisation ou de réduction des coûts n'auront de sens que si la question de la performance de la fonction RH et des services des collectivités territoriales fait l'objet d'une formalisation : c'est une axe du dialogue social qu'il faut développer. Sans entrer dans une démarche uniquement gestionnaire il est nécessaire pour améliorer la performance des services publics de partager avec les représentants du personnel au niveau local comme au niveau national des enjeux économiquement importants. Il faut trouver un équilibre entre la nécessaire modernisation de la gestion assise sur une évaluation de la performance économique des services publics et sur la mise en œuvre de conditions de travail respectueuses des personnes et de leur santé au travail.

Les démarches de coopération entre collectivités permettront de réduire certains coûts RH, de professionnaliser les personnels intermittents mais elles permettraient surtout de faire diminuer la précarité de certains personnels.

Cet aspect est important car la demande collective en matière de ressources humaines, dans un contexte où les perspectives d'évolution des salaires sont quasi inexistantes, est de mettre en œuvre une politique « socialement responsable » en matière de gestion des ressources humaines.

Certes chaque collectivité mène actuellement des actions en matière d'intégration des travailleurs handicapés, de formation ou d'amélioration du dialogue social mais ces actions doivent se rassembler dans les projets formalisés de RSO.

La responsabilité sociale des organisations est une démarche d'ensemble qui réclame la mise en oeuvre d'indicateurs et le partage avec tous les acteurs de la structure. La définition de ces indicateurs et l'organisation du dialogue et de la communication pourrait à l'avenir figurer dans le statut de la fonction publique territoriale.

- 2008-2015

Evolution des conditions d'emploi des agents non titulaires

2019-10-04T18:47:01Z

Madame,

Vous avez bien voulu échanger avec l'association des DRH des grandes collectivités à propos du document d'orientation transmis aux organisations syndicales et aux employeurs territoriaux concernant l'évolution des conditions d'emploi des agents non titulaires.

Les DRH des grandes collectivités sont soucieux de résoudre la question de l'emploi précaire et souhaitent vous faire part de leur analyse de la situation des agents non titulaires et contribuer par leurs propositions à la « dé précarisation » de certains contractuels.

L'analyse de la situation : Les données concernant l'emploi non titulaire dans la fonction publique territoriale doivent être analysées avec discernement. En effet, les collectivités de taille petite et moyenne (-de 40 000 habitants) font souvent l'amalgame entre les différents types de contrats et décomptent, y compris dans leur bilan social des agents non titulaires non permanents (remplacements notamment). Ainsi, les données brutes concernant ces agents semblent faire apparaître un nombre très élevé de non titulaire alors que la situation est variable selon les filières et les collectivités.

Certaines filières comptent un grand nombre d'agents non titulaires parce que la nature des missions et des activités concerne des salariés qui n'ont pas vocation à faire une carrière durable dans ces emplois.
La filière patrimoine, animation et la filière sportive sont tout particulièrement dans ce cas-là : un grand nombre d'agents non titulaires sont recrutés, en particulier par les communes ou les CCAS pour des activités d'animation scolaire ou périscolaires (les restaurants scolaires, les centres de loisirs, les salles de sports…) ou dans les musées (accueil , animation) ou pour les services d'archéologie (diagnostic). Ces activités ne représentent pas des temps complets sur toute l'année (quelques heures le midi ou en fin de journée) ou sont concentrées sur les périodes de vacances scolaires ou des temps limités. Ce ne sont pas des postes créés avec une vocation à perdurer dans le temps.

Les agents qui sont recrutés sont dans un grand nombre de cas des étudiants ou des jeunes qui entrent dans la vie professionnelle et ne souhaitent pas faire carrière dans ce poste : ils financent ainsi leurs études en occupant des « jobs » avant une orientation professionnelle définitive.

Par ailleurs dans la filière culturelle les métiers de l'enseignement artistique comptent également de nombreux agents non titulaires (environ la moitié des enseignants) qui ne sont pas suffisamment motivés pour passer des concours ou qui ne passent pas de concours parce que leur spécialité n'est pas ouverte dans les concours organisés par les centres de gestion. De nombreux agents de la filière artistique sont d'ailleurs dans une situation de cumul d'activités compte tenu de la nature de l'activité et du temps de travail propre à ces cadres d'emplois. Ils ne recherchent pas nécessairement une régularisation statutaire.

S'il peut paraître intéressant de proposer aux salariés non titulaires de ces trois filières des modalités de dé-précarisation, il y aurait lieu de prendre en compte le fait que leur activité s'exerce sur des périodes d'activité dispersées, parfois irrégulières et que pour comptabiliser leur ancienneté il faut souvent additionner de petits contrats parfois très courts (15 jours de vacances scolaires pour un animateur de Centre de Loisirs par exemple).

Une autre piste serait la possibilité de mettre en place un contrat spécifique notamment pour les étudiants

Pour parfaire l'analyse de la situation pratique des agents non titulaires au-delà de ces filières particulières, il y a lieu de dresser le tableau des différents motifs de recrutement et de leurs implications concrètes afin d'envisager d'abord de faire évoluer la réglementation pour l'adapter aux besoins des agents et des collectivités.

L'article 3 de la loi du 26 janvier 1984 énumère les motifs de recrutement d'agents non titulaires :

L'alinéa 1 permet de recruter des non titulaires pour des remplacements d'agents malades, en congé maternité, en congé parental ou pour compenser les temps partiels. Ces contrats d'une durée maximale d'un an sont souvent renouvelés et peuvent aboutir à des situations de précarité prolongée si l'agent titulaire absent (ou en temps partiel) ne reprend pas son activité. Or il est impossible d'anticiper la prolongation de l'absence d'un agent malade ou en congé parental. Il semblerait légitime de permettre à l'agent remplaçant d'acquérir un statut plus stable à partir d'une certaine durée d'activité.

Il y aurait lieu par ailleurs d'ajouter un motif de remplacement celui des agents utilisant leur compte-épargne temps car aucune disposition règlementaire n'est spécifiquement prévue pour ce cas

Cet alinéa 1 permet également de recruter des agents non titulaires pour faire face temporairement et pour une durée maximale d'un an à la vacance d'un emploi qui ne peut être immédiatement pourvu dans les conditions prévues par la présente loi.

En pratique ces contrats qui aujourd'hui ne peuvent déboucher sur des contrats à durée indéterminée concernent des agents recrutés dans toutes les catégories, en l'absence de candidats titulaires aptes à exercer les fonctions du poste.

Les grandes collectivités qui recherchent à la fois la compétence de cet agent mais aussi la stabilisation de la situation de l'agent oriente très rapidement les agents recrutés sur ce motif vers la préparation de concours. Elles recrutent également à cette occasion là les apprentis qui après avoir terminé leur diplôme doivent préparer un concours. Pour autant les agents concernés ne réussissent pas toujours le concours dès la première année.

Mais le renouvellement de ces contrats est contesté par le contrôle de légalité de manière plus ou moins sourcilleuse. Cela oblige parfois les collectivités à refaire tous les ans une procédure de recrutement (déclaration de vacances de poste, sélections, entretiens) pour constater que l'agent non titulaire reste le plus apte à occuper ce poste.

Enfin les collectivités utilisent par la force des choses les contrats de cette nature lorsque les listes d'aptitudes sont épuisées et que les centres de gestion n'organisent pas de concours. En règle générale les collectivités pour des raisons de principe autant que pour des raisons financières et juridiques n'organisent pas elles-mêmes de concours sauf de manière très marginale. Cependant les concours d'assistant socio-éducatifs, de technicien territorial, certaines spécialités dans les concours techniques de catégorie C (chef de cuisine par exemple) ne sont pas organisés de manière annuelle ce qui place les collectivités dans une situation embarrassante. Elles recrutent des agents non titulaires pour une durée d'un an, sont exposées à des remarques du contrôle de légalité lors du renouvellement du contrat, mobilisent les agents pour préparer des concours qui n'ont pas lieu…ce qui décourage aussi bien les agents eux-mêmes que leurs encadrants qui vivent mal l'absurdité de cette démarche.

Il y aurait lieu d'engager au plan national une concertation avec les centres de gestion pour faire connaître aux collectivités les calendriers pluriannuels d'organisation des concours ainsi que les conditions de facturation aux collectivités non adhérentes des recrutement qu'elles font sur les listes d'aptitude. Certaines collectivités hésitent à déclarer des intentions de recrutement car le centre de gestion leur facture dès ce moment l'ouverture du poste au concours alors que la réalité du recrutement n'est pas confirmée.

Il serait plus judicieux dans cette situation là, pour les contrats d'un an fondé sur ce motif, de prévoir expressément un droit à renouvellement du contrat : d'une part afin de permettre à la collectivité de conserver au-delà d'un an les contractuels qu'elles sont parvenues à recruter, d'autre part pour permettre à l'agent de réussir un concours de la fonction publique territoriale en ayant un temps suffisant pour s'y préparer. Le renouvellement de ces contrats pourrait être limité à 6 ans.

L'alinéa 2 permet de recruter des agents non titulaires pour des besoins saisonniers (6 mois) ou des besoins occasionnels (3 mois renouvelable une fois). Cette rédaction pourrait être complétée pour inclure les agents qui réalisent les missions d'animation évoquées plus haut puisque généralement elles concernent des agents qui n'ont pas vocation à faire carrière dans ces emplois. Il serait pertinent d'ajouter par exemple « pour exercer des missions ponctuelles dans le domaine de l'animation scolaire ou périscolaire pour une durée cumulée de 6 mois pendant une même période de douze mois » ou de prévoir la possibilité de contrat à temps non complet sur une année scolaire (étudiants qui assurent les midis, mercredis et vacances scolaires).

L'alinéa 3 enfin prévoit la possibilité de recruter des agents contractuels lorsqu'il n'existe pas de cadre d'emplois de fonctionnaires susceptibles d'assurer les fonctions correspondantes ; et, pour les emplois du niveau de la catégorie A, lorsque la nature des fonctions ou les besoins des services le justifient.

Ces contrats sont ceux qui en pratique débouchent sur des contrats à durée indéterminée au bout de 6 ans. Ils concernent actuellement un nombre très limité d'agents car la procédure de création de poste nécessite une délibération spécifique.

Il y aurait lieu pour clarifier les recours à ce type de contrat de mieux encadrer le contenu de la délibération

D'une part sur le plan juridique, en spécifiant que ces postes sont créés par référence à un cadre d'emplois et que les contractuels les occupant détiennent un niveau de diplôme équivalent à celui qui est requis pour passer le concours de ce cadre d'emplois (aujourd'hui, il n'y a pas d'obligation statutaire dans ce sens et cela est dommageable à l'équité entre fonctionnaires et non titulaires).

D'autre part sur le plan financier en fixant des plafonds de rémunération en rapport avec le cadre d'emplois de référence et en limitant les possibilités de revalorisation par exemple à 15% par an : aujourd'hui les interprétations du contrôle de légalité sont très variables d'une région à l'autre. Certaines préfectures censurent toute augmentation supérieure à 5%, d'autres à 10%, d'autres établissent un parallèle avec la carrière d'un fonctionnaire.

Ces dispositions permettraient d'orienter plus facilement les contractuels vers la préparation d'un concours en leur assurant un reclassement dans un grade sans pénalisation excessive sur le plan financier.

Le recrutement d'agents contractuels sur le fondement de cet alinéa n'est ouvert qu'en catégorie A.

L'ouvrir aux agents de catégorie B serait comme le propose le document d'orientation du gouvernement très utile.

En effet certaines expertises dans la filière technique, mais aussi certains postes de chargés de mission de la filière administrative requièrent une spécialité ou une expérience professionnelle qui en font des emplois dont la nature ne permet pas le recrutement de fonctionnaires.

L'exemple le plus fréquent est aujourd'hui celui du chauffage, de l'économie d'énergie, de la gestion des flux, mais cela est aussi toujours réel dans le secteur de l'informatique, notamment en matière de sécurité des systèmes, dans les domaines du Bâtiment ou des VRD (voirie réseaux : dessinateur par exemple). Le cas se présente également dans le domaine du développement économique, ou du développement local. Les collectivités sont amenées à recruter des contractuels de catégorie A ou B qui souvent ont acquis leur expérience dans le secteur privé et qui, parce qu'ils sont trop âgés ou que cela conduirait à une perte de salaire ne passeront pas de concours.

En pratique dans ce cas-là la collectivité fixe la rémunération de manière à prendre en compte l'expérience professionnelle du candidat et son âge par référence à ce que percevrait un fonctionnaire de cadre d'emploi équivalent.

En revanche, le recours à ce type de contrat n'a que peu d'intérêt en catégorie C puisqu'il est possible de procéder à un recrutement direct dans l'échelle 3.

Au-delà de ces considérations sur les cas de recrutement des agents non titulaires le document d'orientation présenté par le gouvernement appelle quelques observations :

Avant de libéraliser la « CDisation » il serait pertinent de faire en sorte que les contractuels soient d'abord orientés vers la Fonction Publique Territoriale.

La première disposition à prendre serait de diversifier les modes d'entrée dans la fonction publique et en particulier

De développer davantage le concours sur titres –comprenant au minimum un entretien avec un jury- plutôt que le concours sur épreuve. Cela serait particulièrement pertinent pour les professions règlementées, dont l'exercice est subordonné à la détention d'un diplôme ou d'un titre, comme les métiers d'infirmier, de puéricultrice, de médecin, d'assistant socio-éducatif, de psychologue, d'éducateur, d'architecte. Cette possibilité pourrait être aussi ouverte dès lors que les CDG ne recueillent pas suffisamment de demandes de postes pour ouvrir le concours ou la spécialité du concours.

De prévoir pour les apprentis de toutes les catégories A,B,C, des modalités d'entrée dans la fonction publique particulières : après avoir réalisé au sein de la collectivité un apprentissage allant de 1 an à 3 ans, la vérification de l'aptitude de l'agent à travailler dans le secteur public et de ses compétences peut être considérée comme réalisée et s'il est besoin d'organiser une procédure d'entrée celle-ci doit être simplifiée : un entretien devant un jury organisé par le centre de gestion semblerait le plus opérationnel. Il faut noter sur ce point que le recours au PACTE pour l'emploi ne semble pas utilisable de manière pratique contrairement à ce qui a pu être parfois évoqué.

D'envisager pour les contractuels recrutés sur le fondement des deux premiers alinéas de l'article 3 de la loi du 26 janvier 1984 comptant plus de 6 ans d'ancienneté en équivalent temps plein des modalités d'intégration dans la fonction publique comme les concours appuyés sur une reconnaissance de l'expérience professionnelle.

Pour cette raison l'encadrement de la rémunération des contractuels constituerait un garde-fou qui éviterait l'anomalie qui existe aujourd'hui et qui conduit à ce que certains agents préfèrent rester contractuels même lorsqu'ils ont préparé ou même réussi un concours, pour des raisons de salaires.

Lorsque les voies de l'intégration dans la fonction publique ne sont pas utilisables pour des raisons d'âge, (souvent), de nationalité (parfois) le recours au Contrat à durée indéterminée est pertinent.

La simplification des conditions d'analyse de l'ancienneté proposée par le gouvernement (6 ans d'activité durant les 8 dernières années) est positive.

Pour les contractuels relevant des deux premiers alinéas de l'article 3, la limitation à 6 ans de durée cumulée de contrat est nécessaire. Cependant la CDisation ne doit intervenir que dans les cas où les possibilités d'entrée dans la fonction publique ne sont pas opérantes. Encore une fois mettre en œuvre de nouvelles modalités d'entrée dans la fonction publique permettrait de régler la question en amont. Il serait intéressant de prévoir l'obligation aux contractuels de se former et d'essayer de passer le concours avant le CDI.

L'obligation de créer par délibération motivée par la situation particulière des agents concernés par la CDisation permettrait d'assurer une transparence au dispositif

Si des concours réservés sont organisés pour favoriser l'intégration des agents non titulaires, la définition d'épreuves réelles et sérieuses (et non d'une simple formalité) serait nécessaire.

Sur le plan de la gestion des ressources humaines les personnels contractuels rencontrent aujourd'hui des problèmes de 2 ordres.

1. d'une part la question de la mobilité professionnelle doit être débloquée : le document d'orientation envisage d'organiser la portabilité du CDI entre collectivités, cela peut être une disposition positive mais il n'est pas certain qu'elle soit très opérationnelle. Le système actuel de congé de mobilité professionnelle même s'il est peu utilisé doit continuer à exister.

Cependant la question de mobilité interne à la collectivité n'est pas encore nettement réglée. Elle se pose dans deux cas concrets :

Les agents intégrés en CDI à la suite de la « remunicipalisation » d'une activité n'ont aujourd'hui pas de réel droit à une mobilité (horizontale) qui leur permette de changer de secteur d'activité pour occuper des fonctions différentes mais de même niveau.

Les agents en CDI qui souhaitent progresser « verticalement » en prenant de nouvelles responsabilités –par exemple un chargé de mission qui souhaite devenir responsable de service- sont exposés à la censure du contrôle de légalité car cela peut être interprété comme un changement dans la nature des fonctions (qui remet en cause le CDI).

Il semblerait plus simple d'une manière générale d'acter le fait qu'une fois qu'un agent est en CDI dans une collectivité son contrat ne peut être remis en question que dans certains cas précisément défini (hormis les cas disciplinaires) : une augmentation exceptionnelle de la rémunération par exemple et que dans tous les autres cas le CDI est acquis à l'agent quels que soient ses changements d'activité.

2. d'autre part les agents contractuels en général, en CDI en particulier n'ont actuellement pas de représentants dans les instances paritaires de suivi de leur carrière.

De la même manière que pour les comités techniques et les CHSCT il serait tout à fait légitime que les contractuels dès lors qu'ils sont en activité depuis plus d'un an puissent être électeurs et élus dans les commissions administratives paritaires. Leur rémunération, leur évolution de carrière, leur mobilité si elle comporte un changement de situation, et leurs éventuels recours contre la notation pourrait ainsi faire l'objet d'un suivi par les représentants du personnel exactement comme pour les personnels titulaires.

Je souhaite que ces analyses de l'Association des DRH des grandes collectivités puissent être prises en compte dans la réflexion engagée actuellement et je vous prie d'agréer, Madame, l'expression de mes sentiments les meilleurs.

Valérie CHATEL

- 2008-2015

Infirmières territoriales

2019-10-04T18:44:49Z

Monsieur le Directeur Général,

Les directeurs des ressources humaines des Départements membres de l'association des DRH des grandes collectivités sont confrontés à un problème concernant les infirmiers travaillant dans les services départementaux, en particulier dans les services de PMI.

Les décrets 2010-141 et 2010-144 du 29 septembre 2010 (J.O. du 30 septembre) définissent les nouvelles modalités de classement des personnels infirmiers dans la Fonction Publique Hospitalière et leur permet d'accéder à la catégorie A (en renonçant au bénéfice de la catégorie active.

Contrairement à ce que prévoient les accords « JACOB » de 2006 sur l'homogénéité des grilles indiciaires des trois Fonctions Publiques et la loi « mobilité du 3 août 2009 » qui a pour objectif de favoriser les mouvements des agents entre les trois Fonctions Publiques, l'absence de texte concernant le cadre d'emploi d'infirmier territorial pénalise les infirmiers territoriaux.

Par ailleurs, les Départements emploient un nombre important d'infirmiers en « détachement de la Fonction Publique Hospitalière ».

Les infirmiers concernés ont reçu de leur établissement d'origine un formulaire de « droit d'option » leur proposant d'intégrer le nouveau grade en catégorie A ou de rester en catégorie B (avec le bénéfice ou non de la retraite en catégorie active).

Statutairement un agent qui fait le choix auprès de son administration d'origine d'accéder au grade de catégorie A doit réintégrer cette administration. Il lui est impossible d'être à nouveau détaché, puisque la Fonction Publique Territoriale n'a pas le grade équivalent pour l'accueillir.

Vos services préconisent une solution qui serait de procéder à une mise à disposition des agents qui ont réintégré la Fonction Publique Hospitalière pour bénéficier de l'accès à la catégorie A.

Mais cette solution de « mise à disposition » n'est pas satisfaisante, ni pour les établissements hospitaliers, ni pour les collectivités territoriales.

J'insiste donc sur la nécessité de publier rapidement les dispositions concernant le cadre d'emploi des infirmiers territoriaux afin d'assurer une égalité de carrière à tous les fonctionnaires et de permettre aux agents hospitaliers détachés dans la Fonction Publique Territoriale de pouvoir bénéficier du dispositif de choix entre la catégorie A ou la catégorie B.

Veuillez agréer, Monsieur le Directeur Général, à l'assurance de mes sentiments les meilleurs.

Valérie CHATEL

- 2008-2015

Propositions de l'association à Marylise LEBRANCHU, ministre de la Réforme de l'Etat, de la décentralisation et de la Fonction publique

2019-10-04T18:19:42Z

Madame la Ministre,

Vous avez entamé un cycle de concertation avec les organisations syndicales et les employeurs publics sur l'avenir de la fonction publique. L'agenda de cette concertation est riche en sujets d'actualités et des progrès émergeront sans aucun doute de ces réflexions partagées. Pourtant il semble que dans ces travaux, les praticiens des ressources humaines n'ont pas l'occasion de s'exprimer. Aussi je souhaite vous adresser la contribution de l'Association des DRH des grandes collectivités à la réflexion nationale sur la modernisation de la fonction publique.

Car la fonction publique a besoin d'être modernisée : elle est un cadre statutaire adapté pour répondre aux besoins des agents et des employeurs mais elle se heurte aujourd'hui à une incapacité à prendre en compte les enjeux de la société du 21ème siècle comme le travail des jeunes, l'égalité des femmes et des hommes ou la mobilité professionnelle.

Aujourd'hui la fonction publique subit les évolutions de société au lieu de les anticiper. Elle n'est pas encore préparée à assumer le vieillissement des agents, elle laisse se développer la souffrance au travail en ne traitant pas de l'organisation concrète du travail, elle s'enferme dans un dialogue social peu productif alors que tous les acteurs appellent de leurs vœux une rénovation de la concertation.

Notre association regroupe des DRH de toutes les collectivités, villes, communautés urbaines, ou communautés d'agglomération, départements, régions, qui travaillent ensemble à construire la vision territoriale de la fonction publique. Nous formons un réseau d'échanges actifs qui mène régulièrement des enquêtes, des comparaisons et des échanges de pratiques sur des sujets de fonds (l'absentéisme, les régimes indemnitaires, l'évolution de la masse salariale) et sur l'actualité (risques psycho sociaux, action sociale, contrats d'avenir par exemple). Nous sommes des interlocuteurs du CNFPT, des associations d'élus, ou de vos services pour étudier l'évolution de la règlementation ou apporter un point de vue professionnel aux problématiques sociales des collectivités.

C'est pourquoi nous sommes en mesure de nous appuyer sur notre expérience de la fonction publique territoriale pour faire des propositions concrètes de changement.

Je me tiens ainsi que les représentants de l'association, à votre disposition pour vous présenter plus en détail les mesures contenues dans le document que je vous adresse.

Je vous prie d'agréer, Madame la Ministre, mes salutations les plus respectueuses.

Valérie CHATEL

Fonction publique territoriale, éléments pour une réforme

Adapter la fonction publique aux enjeux de la société (emploi des jeunes, prévention de la pénibilité, égalité femmes-hommes), anticiper sur les transformations du service public (mutualisation des services, mise en œuvre de la RSE) et faciliter l'entrée dans le statut de la fonction publique. Voilà les principaux axes de travail que l'association des DRH des grandes collectivités propose pour moderniser la fonction publique.

Le travail des jeunes : elle a du mal à intégrer les jeunes, en particulier les jeunes en difficulté,
L'égalité hommes femmes : elle ne résout pas les problème de discrimination sexuelle et ne parvient pas à établir une égalité femmes-homme ni à faire disparaître les plafonds de verre
La pénibilité : elle n'anticipe pas les questions de vieillissement et de pénibilité,
L'attractivité de l'emploi public : Aux métiers qui connaissent des difficultés de recrutement (médecins, infirmiers, cuisiniers…) s'ajoutent d'autres, de la filière technique (ingénieurs, techniciens du bâtiment, des travaux publics)

Par ailleurs elle est confrontée à des enjeux importants pour l'évolution structurelle des collectivités et le statut n'est pas toujours adapté à ces grands enjeux :

La mutualisation des services entre collectivité
L'organisation de la mobilité entre fonctions publiques
La mise en œuvre de la Responsabilité Sociale des Organisations

Adapter le statut aux besoins opérationnels

Or, si tous les acteurs publics restent très attachés aux principes d'égalité inscrits dans le statut de la fonction publique, force est de constater que les administrations publiques ont du mal à développer des outils nouveaux dans le cadre réglementaire actuel. Aussi sans remettre en cause les principes fondateurs du statut qui garantissent l'égalité d'accès à la fonction publique, des droits en contrepartie des devoirs qui sont les leurs, une carrière et une promotion sociale grâce
à la formation professionnelle, certaines évolutions statutaires peuvent être proposées en matière

De recrutement
De formation
De carrière
Et d'encadrement

Les apprentis : actuellement les apprentis lorsqu'ils ont terminé leur parcours de formation et obtenu leur diplôme doivent passer un concours (sauf pour l'accès à des postes de catégorie C qui font l'objet d'un recrutement direct), alors même qu'ils ont réalisé leur apprentissage dans une administration et montré leur capacité à s'intégrer
Les agents ayant réalisé un parcours d'insertion.
Les titulaires d'un diplôme permettant d'exercer dans des professions règlementées : infirmière, médecin par exemple
Éventuellement les titulaires d'un diplôme garantissant un niveau d'étude conforme aux attendus d'un grade : actuellement par exemple il est difficile de faire comprendre à des jeunes qui viennent de terminer une formation d'ingénieur que leur diplôme est insuffisant pour occuper des fonctions d'ingénieur territorial.
Les agents ayant valorisé leur expérience professionnelle au travers d'un dispositif de VAE (Validation des acquis de l'expérience qui donne un diplôme) ou REP (reconnaissance des acquis de l'expérience) : actuellement la VAE qui est un parcours difficile ne donne rien à un agent public, il y aurait lieu de donner de l'intérêt au dispositif en permettant la progression de carrière de l'agent qui a réalisé un tel parcours.

Pour l'ensemble de ces situations il n'est pas question de procéder à des intégrations sans préalable, mais de simplifier les conditions d'accès en recourant au concours sur titre. Le concours sur titre est un dispositif prévu par le statut de la fonction publique mais aujourd'hui très peu utilisé. Il consiste en général en épreuves simplifiées : la constitution d'un dossier pour présenter son parcours et sa motivation, un entretien avec un jury pour vérifier la capacité du
candidat à travailler dans le secteur public. Sa généralisation constituera un mode de reconnaissance et donc de recrutement particulièrement adapté à tous ceux qui ont à faire valoir une expérience professionnelle, un parcours en alternance ou un diplôme opérationnel. Elle nécessite des jurys professionnalisés et en particulier la présence d'au moins une personne compétente en matière de recrutement.

Par ailleurs sur un plan purement technique la capacité juridique des collectivités à conventionner avec le CNFPT sans appel d'offre n'est pas complètement assurée et il y aurait lieu de conforter juridiquement cette possibilité.

Or pour des raisons de culture territoriale, (l'acquisition notamment des compétences en matière de management), autant que pour des raisons de parité avec la fonction publique d'État, il est nécessaire de rétablir un parcours de formation initiale pour tous les agents de catégorie A : Là où les fonctionnaires de l'État qui réussissent le concours des IRA sont astreints à une formation en école d'une année complète, les agents territoriaux ne bénéficient plus que d'une formation d'intégration de 5 à 10 jours.

Le dispositif de formation initiale qui existait avant 2007 avait l'intérêt de se dérouler en alternance. Chacun sait aujourd'hui que l'alternance –période travaillée/période en formation- est productive et enrichissante mais elle a l'immense inconvénient de priver l'employeur d'une partie du temps de l'agent qu'il vient de recruter. Aussi il y aurait lieu de rétablir un dispositif de formation initiale de plusieurs semaines (8 à 10) sous forme de formation en école pour tous les cadres, assurée par le CNFPT dès lors qu'une collectivité recrute un lauréat de concours. La longueur de la formation ne devra pas excéder trois mois de manière à ne pas dépasser les délais usuels de recrutement par voie de mutation ou de détachement dans les collectivités territoriales. Cela permettra de ne pas pénaliser les lauréats de concours, en particulier les jeunes qui prennent leur premier poste, tout en leur assurant une préparation à l'emploi efficace.

Les évolutions à réaliser aujourd'hui sont de deux ordres :

Par ailleurs l'égalité entre les filières permettrait de réduire l'écart de salaire entre les hommes et les femmes : ce sont en effet les filières les plus féminisées, en particulier en catégorie A qui sont les moins valorisées. Les filière culturelles, sociales, dans une moindre mesure administratives ont des échelles indiciaires moins élevées et des déroulement de carrière moins rapide que la filière technique qui est (au moins au niveau de l'encadrement) beaucoup plus masculine.

Sur ce point la réforme du cadre d'emploi des ingénieurs territoriaux qui vise à séparer les cadres d'emplois de catégorie A (ingénieur) et de catégorie A+ (ingénieur en chef) qui semblait dernièrement sur le point d'aboutir serait une véritable mesure d'équité vis-à-vis des autres filières.

La mobilité entre collectivités à l'intérieur de la Fonction Publique Territoriale est déjà une réalité, mais il y a lieu aujourd'hui de renforcer encore les possibilités de mobilité entre fonctions publiques : par exemple en développant les dispositifs de publicités des postes, en luttant contre les freins qui font obstacle au recrutement de fonctionnaire d'autres fonctions publiques. Parmi ces freins la question des cotisations retraites des agents de l'État est une réalité qui fait obstacle au recrutement d'agents de l'État par les collectivités : le montant des cotisations retraites des agents de L'État est actuellement deux fois plus élevé que celui des autres fonctions publiques, il faudrait construire un dispositif qui permette aux agent de L'État détaché dans une collectivité de cotiser au même taux que leurs collègues de la Fonction Publique Territoriale

D'une manière plus générale il serait intéressant également d'ouvrir le débat sur le montant des retraites des agents publics : leur rémunération comprend une partie de régime indemnitaire qui est de plus en plus importante (pour les filières techniques et pour les cadres notamment). Aujourd'hui la mise en œuvre du RAFP les amène à cotiser sur un montant plafonné de ces primes (20%). De ce fait, au moment de leur retraite les agents qui ont une part indemnitaire importante connaissent une perte de rémunération extrêmement importante. Instaurer une cotisation retraite sur l'ensemble du régime indemnitaire des agents permettrait de corriger ce problème.

Les régimes indemnitaires gagneraient beaucoup à une simplification des textes : ceux-ci établissent un système de parité avec L'État qui globalement fonctionne bien pour ce qui est des montants plafonds. Cependant la mise en œuvre de la PFR (prime de fonction et de résultat) est une réforme qui n'a pas abouti. La première raison en est que seule une partie des grades de la fonction publique territoriale est concernée ce qui pose en pratique des problèmes d'équité entre personnes qui occupent des emplois de même niveau (les attachés et les ingénieurs par exemple). La seconde raison est que ce dispositif est inutile pour la fonction publique territoriale puisque le régime indemnitaire est voté par l'assemblée délibérant qui pouvait (à condition de définir les critères d'attribution) décider d'un système de modulation individuel ou collectif. La troisième raison est que beaucoup de collectivités ne souhaitent pas s'engager dans un système d'individualisation des rémunérations fondé sur le résultat. Il y aurait donc lieu éventuellement de réformer cette réglementation, s'il est nécessaire d'imposer une modulation des rémunérations de la limiter à la part « fonction » mais de laisser libre les collectivités de choisir ou non un dispositif de « résultat ».

Professionnaliser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : c'est un enjeu majeur pour donner à la fonction publique le moyen de s'adapter en permanence à l'évolution sociale et à la demande en matière de services publics, mais c'est aussi un besoin essentiel pour faire face à l'usure professionnelle qui s'aggrave avec l'allongement de la durée des carrière et le recul de l'age de la retraite.

Améliorer la politique de santé et de sécurité au travail : le répertoire des métiers des collectivités territoriales recense plus de 250 métiers. Certains sont des métiers physiquement éprouvant (dans les services publics de ramassage des ordures ménagères, l'assainissement, la voirie), d'autres sont exposés à des publics difficiles (les métiers de l'accueil mais aussi et surtout les travailleurs sociaux), d'autres enfin à des pressions psychologiques liées à l'accélération du travail et à la complexité des projets et de l'organisation des collectivités. Il serait tout d'abord nécessaire sur le plan statutaire de remettre à plat la question des carrières dites « actives » qui permettent aux agents exerçant des métiers pénibles de partir plus tôt à la retraite (la définition de ces métiers ne correspond plus aujourd'hui à la réalité du travail). Il y aurait lieu également d'innover en matière de parcours professionnels dès le début de la carrière des agents. Il serait particulièrement important que les agents exposés à des risques professionnels soient informés du fait qu'ils devront exercer plusieurs métiers et qu'il faut qu'ils mènent un projet professionnel intégrant de la formation et de la mobilité fonctionnelle. Enfin il serait indispensable d'intégrer la prévention des risques psychosociaux dans la formation des cadres et de diffuser une culture collective permettant une organisation du travail respectueuse de la santé de tous.
Réfléchir à de nouveaux instruments faisant davantage le lien entre prévention et formation : L'allongement de la durée de cotisation engendre un allongement de la carrière des agents, l'accompagnement des carrières parait indispensable pour que les agents puissent bénéficier de réelles reconversions professionnelles. Le rapport « La gestion des âges de la vie dans la fonction publique » remis par le député M. Pascal Brindeau en janvier 2012 insiste sur ce nécessaire accompagnement, qui passe par la mise en place de dispositifs de formation adaptés et des points d'étape au cours de la vie professionnelle. Réaliser un « bilan de carrière » au milieu de la carrière d'un agent permettrait d'examiner attentivement les possibilités d'évolution professionnelle des agents. Cela devrait concerner en premier lieu les agents qui exercent des métiers dits pénibles pour anticiper les éventuelles interruptions de carrières.

Anticiper des besoins de demain

L'encadrement : dans un contexte de changement profond de la fonction publique le rôle que devront tenir les cadres territoriaux est essentiel à la performance des administrations territoriales, c'est pourquoi il sera très important dans les années qui viennent de développer des dispositifs pour renforcer les compétences et la reconnaissance des encadrants.

Leur formation initiale est un élément déterminant de leur capacité à à mobiliser leurs équipes, il faut rétablir un dispositif de formation dès l'entrée dans la carrière de tous les cadres A. Mais pour ceux qui occupent des fonctions d'encadrement d'équipe il faut définir des dispositifs de formation, d'accompagnement personnalisés et d'échanges professionnels. Le dispositif de professionnalisation existant aujourd'hui est aléatoire et insuffisant, il y aurait lieu de renforcer l'obligation des agents de suivre régulièrement des formations. Cela devait également passer par un dispositif d'amélioration de l'observation du nombre et des fonctions des encadrants (aujourd'hui cette population n'est pas recensée au niveau national).

Une attention particulière devrait être dans l'avenir portée à la question de l'accès des femmes aux fonctions d'encadrement : Le Centre National de la Fonction Publique en plus de son activité d'observation devrait dans ce domaine être chargé de l'accompagnement spécifique des femmes pour franchir les « plafonds de verre ». Cette politique s'adresserait tout particulièrement aux emplois de directions et aux femmes candidates à des postes fonctionnels mais aussi aux activités où les femmes encadrantes sont très minoritaires : les activités techniques, les activités d'entretien et de maintenance dans les établissements scolaires par exemple.

La poursuite de la décentralisation aura un impact important sur les personnels : il y a lieu d'abord d'achever la démarche engagée dans les collèges et les lycées en engageant rapidement le transfert des gestionnaires des établissements aux départements et aux régions. La situation actuelle dans laquelle ils sont à la fois gestionnaires des bâtiments et des investissements réalisés par les collectivités et encadrants des personnels territoriaux sans être inclus dans l'organisation hiérarchique des collectivités pose des problèmes quotidiens. Ils ne peuvent pas être réellement porteur de la politique de la collectivité, ni sur le plan financier, ni sur le plan RH. Ils ont le sentiment de gérer des personnels qui sont mieux traités qu'eux-mêmes (car ils bénéficient d'un meilleur suivi en matière de carrière, d'accès à la formation ou de suivi médical). Ce transfert sera l'aboutissement de la décentralisation sur le plan scolaire.

Par ailleurs les conditions de transferts de personnels entre L'État et les collectivités devraient être stabilisées et les conditions d'intégration dans la fonction publique territoriale facilitée : en effet les agents de L'État qui conservent le statut d'agent détachés de la fonction publique de l'État sont couteux pour les collectivités territoriales à cause du montant de leur charges sociales. Les conditions de maintien des régimes indemnitaires devraient être mieux assurées et fondées sur l'analyse du salaire annuel et l'estimation des avantages annexes éventuels. Cette évolution devrait d'ailleurs concerner non seulement les personnels transférés dans le cadre d'une évolution territoriale mais également les personnels concernés par un projet de mutualisation de services ou ceux qui réalisent une mobilité individuelle.

Le développement de la mutualisation entre collectivités est un phénomène qui se développe et se développera encore. Déjà fréquente entre communes et intercommunalité, la mutualisation de services (sous des formes différentes) va aussi se développer entre d'autres niveaux de collectivités ;

Les collectivités pourraient –et elles commencent à le faire- développer des projets communs en matière de maîtrise d'ouvrage, d'achat public, d'informatique.

Pourtant les dispositifs de mutualisation entre collectivités restent lourds et complexes. Notre association regroupe des DRH de toutes les collectivités, villes, communautés urbaines, ou communautés d'agglomération, départements, régions, qui travaillent ensemble à construire la vision territoriale de la fonction publique. Nous formons un réseau d'échanges actifs qui mène régulièrement des enquêtes, des comparaisons et de chercher des incitations positives à mettre en commun les ressources humaines des différents niveaux de collectivités.

La responsabilité sociale des organisations est une démarche d'ensemble qui réclame la mise en œuvre d'indicateurs et le partage avec tous les acteurs de la structure. La définition de ces indicateurs et l'organisation du dialogue et de la communication pourrait à l'avenir figurer dans le statut de la fonction publique territoriale.

- 2008-2015

RH : villes, EPCI, départements, régions : quatre niveaux de territoire, une même fonction stratégique ?

2019-10-04T18:17:44Z

Bernard RIPOCHE , directeur général adjoint ressources humaines, ville de Dijon

Anne GRILLON, consultante Cabinet Light Consultants

Patrick AYACHE , directeur général des services, ville de Besançon

Jean-René MOREAU, directeur général des services du SAN Ouest France

Estelle HAVARD, directeur des ressources humaines, Conseil général du Val-de-Marne

Bruno PARTAIX, directeur du personnel et des ressources humaines, Conseil régional d'Ile-de-France

La rencontre est animée par Jean-Marie REYNAUD, directeur général adjoint ressources humaines, ville d'Aix-en-Provence.

I. Introduction (Jean-Marie REYNAUD)

Les compétences des collectivités locales, tout comme leurs effectifs, ne cessent de croître. Les départements et régions connaissent par ailleurs à présent les mêmes difficultés que les villes et agglomérations, et doivent se préoccuper de la performance de la gestion des RH.

En outre, les quatre niveaux de territoire subissent une même contrainte financière, et doivent faire face à la limitation des dépenses des fonctionnements associée à l'augmentation des charges de financement.

L'effet de la pyramide des âges nécessitera d'anticiper le renouvellement des effectifs.

Enfin, l'architecture statutaire est régulièrement revisitée. La gestion des RH par le statut évolue vers une gestion par métiers et compétences.

II. Enjeux et opportunités des fonctions RH au sein des collectivités territoriales

Bernard RIPOCHE : Les DRH doivent répondre au défi de poursuivre le développement des services territoriaux dans le contexte de la crise des ressources financières. Ce défi sera d'autant plus difficile à relever que les services territoriaux sont très consommateurs de ressources humaines.

Un nouvel « effet ciseaux » apparaît, qui consiste en une baisse des contributions de l'Etat aux collectivités et une hausse continue de leurs dépenses. On note au passage que les collectivités territoriales contribuent au déficit public par les investissements qu'elles réalisent (73 % de l'investissement public total). En outre, les effets de la crise mondiale s'ajouteront à cette situation.

La situation diffère de celle des années 90, où la croissance des ressources des collectivités devenait inférieure à celle de la masse salariale. La solution a consisté à resserrer quelque peu la masse salariale.

Cette fois, il ne va plus s'agir plus d'une moindre hausse des ressources, mais d'une diminution. La question de la masse salariale va à nouveau se poser de manière plus accrue. Mais on ne devra pas oublier que la masse salariale n'est jamais un problème en soi : c'est son financement (donc les ressources) qui ne suffit plus et qui crée un déséquilibre dans le budget global. Si rien n'est fait, si aucune solution n'est trouvée, la masse salariale devient de plus en plus importante dans le budget et il reste, si l'on ne veut pas augmenter les impôts, à réduire notamment les investissements.

Or les élus locaux souhaitent développer leur territoire, et réclament davantage de réactivité et de transversalité dans les projets. Ils réclament des services plus proches des usagers. Ces demandes impliquent inévitablement une augmentation des coûts RH.

Pour résoudre cette problématique, le management doit appeler à une modernisation des services territoriaux, avec d'autres outils, et une approche plus systématique. Et cela autant à cause de la crise que malgré la crise.

Si les questions de management territorial concernent en premier lieu les élus et les Directions générales, le DRH doit néanmoins participer activement à la définition de cette stratégie.

Jean-René MOREAU : Les ressources financières se raréfiant, le rôle des RH s'avère plus important que jamais. Il est indispensable que la DRH fasse partie du Comité de pilotage et de la Direction générale. En effet, la DRH constitue le socle pour la mise en œuvre des actions de politiques communes. Deux approches managériales prédominent : l'une de gestion de projet et l'autre de management stratégique.

La masse salariale trouve sa crédibilité dans le rôle de partenaire et de support que joue la DRH dans les organisations politiques de Direction générale.

Anne GRILLON : Les structures et les RH doivent répondre à quatre enjeux sociétaux majeurs.

Individualisation

L'individualisation est trop souvent perçue négativement, comme si elle s'exerçait nécessairement au détriment du collectif. L'individualisme ou la personnalisation sont négatifs, l'individualisation représente en revanche véritable enjeu de management et de Grh.

Les dispositifs RH intègrent aujourd'hui cette notion : parcours de formation, coaching, DIF. Depuis 2003, les collectivités peuvent développer des politiques de rémunération, comportant éventuellement une part d'individualisation. Cette rémunération peut également être attribuée en fonction du « mérite », sur la base de l'atteinte des objectifs définis lors de l'entretien annuel d'évaluation peut être une réponse à une demande d'équité et nécessite la définition par la collectivité de sa propre politique de rémunération.

Toutefois, la rémunération individuelle se heurte à certains freins : les critères d'évaluation de la performance, l'aptitude (ou l'inaptitude) du management à évaluer les collaborateurs, la difficulté de fixer des objectifs mesurables, l'opposition des représentants du personnel.

Enfin, le manager joue un rôle majeur dans le maintien du collectif.

Reconnaissance

Cette demande concerne toutes les catégories. La rémunération ne constitue pas l'unique moyen d'y répondre. La fonction publique dispose d'atouts majeurs, car les agents sont attachés au service public et fiers de leur mission.

La reconnaissance est traditionnellement analysée selon les 4 dimensions suivantes qui sont à apprécier individuellement en fonction des « moteurs internes » de chacun.

la reconnaissance de la personne (marques de courtoisie,…) ;
la reconnaissance des résultats (rémunération, primes) ;
la reconnaissance de l'engagement (parcours de formation, avancement) ;
la reconnaissance des compétences (délégation, association à un projet).

Le manager, comme les élus, contribuent à la reconnaissance des collaborateurs.

Risques psychosociaux

Si le secteur public a un temps été protégé, il doit faire face aujourd'hui au stress, au mal-être, à la fatigue morale, à l'absentéisme, etc.

Il est essentiel d'en identifier les causes :

la normalisation du changement ;
l'intensification du travail (réduction des pauses, culture/culte de l'urgence) ;
une exigence professionnelle accrue ;
des solidarités plus faibles dans les équipes (individualisme) ;
un management par objectif ;
la gestion de projet ;
une sphère familiale fragilisée ;
une relation envers l'usager plus conflictuelle.

L'organisation doit placer l'agent au cœur de ses modes de fonctionnement. Des actions sont à engager dans le domaine de la santé et des conditions de travail avec le recrutement de préventeurs.

Par ailleurs, l'écoute est primordiale. Les baromètres d'enquête sont un outil efficace pour mesurer les attentes des agents et évaluer le climat social.

Le management constitue un exercice délicat. Les managers centralisent les attentes de chacun, et ne sont pas toujours préparés à assumer ce rôle. En outre, un management participatif requiert davantage de temps (réunions, groupes de travail,…) La réduction des lignes managériales accroît leur charge de travail. Les RH doivent accompagner ces managers.

La diversité

Si la diversité répond à une obligation légale, c'est également un facteur de performance. La fonction publique gagnerait à s'ouvrir. Ainsi, certaines collectivités ont mis en place des groupes de travail internes, des chartes, ou encore des diversity managers. Les indicateurs sont nécessaires, afin d'évaluer les faiblesses et mesurer les évolutions.

Bruno PARTAIX : La région Ile-de-France est passée de 1 500 à 10 000 agents après le transfert des TOS (agents techniques de l'Education nationale).

Les catégories A étaient majoritaires à 45 %. Il faudra donc adapter la gestion, puisque la région comportera, à terme, 85 % de catégories C. Paradoxalement, la décentralisation a engendré une recentralisation de la gestion. Quatre antennes territoriales ont donc été créées, afin de conserver une gestion de proximité.

Cet élément de changement important a été peu perçu, même au sein des régions. Les RH ont néanmoins accompli un travail important d'intégration des nouveaux agents.

Par ailleurs, les marges de manœuvre concernant la rémunération individuelle sont larges. Néanmoins, l'Etat considère que les collectivités territoriales ne sont pas encore mures pour assumer la gestion de ce budget.

De la salle (l'ancien DRH du Conseil régional Rhône-Alpes, actuel DGAS de Villeurbanne) : Le DRH est extrêmement sollicité, et souvent perturbé par des réformes successives. Néanmoins, les DRH ont tendance à s'autocensurer, trop d'équipes de RH manquent de personnel, or la création d'un poste de RH profite à tous.

Par ailleurs, les systèmes d'individualisation de rémunération perdent leur effet de motivation au bout de quelques années. En revanche, la reconnaissance est un outil-clé.

Danielle MARECHAL (vice-présidente du Conseil Général du Val-de-Marne)

Danielle MARECHAL (vice-présidente du Conseil Général du Val-de-Marne) : Il est essentiel de réfléchir, dans le cadre des ces ETS, à la relation entre élus et collectivités, afin que les élus puissent prendre leur place.

L'efficacité de la rémunération au mérite diminue rapidement. Il convient de mettre en place d'autres dispositifs s'appuyant sur la reconnaissance.

S'agissant de la masse salariale par rapport aux dépenses de fonctionnement, il n'est pas opportun de parler de poids. Il s'agit plutôt de déterminer l'échelon territorial le plus pertinent pour répondre aux besoins de la population. C'est sur cette base que le service public doit se construire.

De la salle (le DGA de la Mairie de La Courneuve) : Un élément important dans la culture managériale est le sens, l'utilité sociale de l'action menée par les agents.

Par ailleurs, l'équité de traitement nécessite de la part des managers un contrôle pouvant aller jusqu'à la sanction, nécessaire à la motivation.

De la salle : Le vrai rôle des DRH est de partager leur tâche avec les managers.

Jean-René MOREAU : Les enjeux sociétaux sont indispensables à la compréhension des problématiques actuelles. Il est également nécessaire de posséder une vision globale du territoire et de ses orientations.

La notion d'individuation est préférable à celle d'individualisation, car elle est plus active et fait moins référence à l'ego.

Les régimes indemnitaires sont trop souvent considérés comme un complément de salaire. Or il convient de conserver une certaine part de flexibilité. Ainsi, la prime de présentéisme peut se révéler très efficace.

Enfin, manager et DRH ont besoin l'un de l'autre.

III. Les chantiers de la fonction RH (Bernard RIPOCHE) et (Estelle HAVARD)

Chantiers liés à la masse salariale

Pour commencer, les DRH doivent mettre à plat l'évolution technique (indiscutablement complexe) de la masse salariale, afin que leurs interlocuteurs l'appréhendent correctement. Les Directeurs généraux doivent de leur côté fixer des objectifs pluriannuels quant à l'évolution de la masse salariale.

Le premier levier d'action sur la masse salariale est celui des effectifs. Et l'actualité des départs massifs en retraite constituent là une opportunité.

Certains exécutifs locaux adoptent une approche en termes de coûts salariaux. Ils suppriment des postes, sans se projeter. Cette stratégie procure des résultats financiers rapides, mais provoque des effets négatifs à long terme. Parce que la masse salariale ne doit pas se réduire à la seule approche financière.

Il convient de réfléchir à l'organisation des services, afin d'obtenir une meilleur productivité. Une réflexion doit également être menée quant au management des services.

Le second levier concerne l'activité des agents. Les collectivités disposent de peu d'instruments de mesure et de contrôle, car ce procédé demeure tabou. Par ailleurs, le non-management génère l'absentéisme.

Le troisième levier est lié à la carrière. La question de l'avancement systématique d'échelon devra être abordée.

Le dernier levier repose sur le temps de travail. Il convient d'analyser la mise en œuvre des 35 heures et se demander si les solutions mises en œuvre il y a bientôt 10 ans sont encore pertinentes, car elles peuvent parfois se révéler très consommatrices de RH.

Chantier lié à la gestion des âges

Les départs en retraite faciliteront la modernisation. Toutefois, il existe un risque de perte de compétences. L'acquisition de compétences nouvelles pourra également se révéler problématique, compte tenu de la raréfaction des ressources et de la concurrence entre collectivités. Des outils de gestion de compétence devront être développés.

Chantier de la gestion intégrée

Les collectivités ont travaillé sur l'emploi, la rémunération, la carrière, la formation, mais de manière plus ou moins séparée. Ces dimensions demeurent souvent assez segmentées. Le chantier sera d'articuler fortement ces différentes dimensions dans la gestion.

Chantier du dialogue social

Il convient de réfléchir à la manière d'associer les représentants du personnel aux processus de changement, et la méthode : avoir des discussions segmentées ou globales ?

Les responsabilités doivent être réparties entre Direction générale, RH et élus. Par ailleurs, quel espace de négociation sera laissé aux managers ?

Estelle HAVARD : La fonction RH travaille au service du projet de l'exécutif.

Il est essentiel de proposer en débat à l'exécutif des orientations en matière de RH, qui constituent un fil conducteur.

Par ailleurs, une organisation adaptée est nécessaire, au niveau de la collectivité comme au niveau de la DRH. Un travail de réflexion devrait aboutir à la mise en place de services intégrés de RH. L'organisation doit également être adaptée aux partenariats entre la DRH et les « Directions partenaires ».

Différents outils existent. Ainsi, le renouvellement des générations passe par un projet de transmission des compétences. De plus, un dispositif de prévention des risques psychosociaux est testé, qui comporte un niveau d'écoute, un niveau de traitement des difficultés et un niveau de saisie directe en cas de danger.

Enfin, le dialogue social doit être renouvelé. Des pré-instances permettent de déminer certains problèmes.

Pour conclure, trois principes majeurs sont à prendre en compte : cohérence, équité et transparence.

De la salle (le DG adjoint du Mans Métropole) : Le véritable enjeu n'est pas de faire reculer le service public, mais de l'améliorer. La communauté urbaine du Mans a ainsi mutualisé les compétences.

De la salle (le DRH du Conseil général du Rhône) : L'évaluation de l'activité des agents permettrait de redéployer les moyens dans les services où ils seraient plus utiles. Les managers connaissent les réalités du terrain, mais il convient de les inciter à faire remonter ce type d'information.

Le Rhône vient de mettre en place une cellule de conseil en organisation. Toutefois, la DRH ne doit pas jouer un rôle de censeur.

Bernard RIPOCHE : Il revient aux opérationnels et non à la DRH de construire ces outils. Elle ne doit cependant pas être absente du processus.

Bruno PARTAIX : Dans la gestion partagée des RH, le manager est au cœur du système. C'est à lui de connaître l'état de l'activité, et la charge supportée par chacun.

La relation de confiance avec la DRH doit permettre d'organiser des redéploiements internes, ainsi que des parcours professionnels pour les cadres.

IV. La DRH dans l'organisation et le fonctionnement de la collectivité (Anne GRILLON)

La place de la DRH dans l'organisation interne a évolué d'une fonction administrative à un rôle de gestion des compétences et des ressources. Elle se rapproche de la Direction générale et le binôme DGS/DRH tend à devenir incontournable. La participation du Drh au Comité de Direction est une valeur ajoutée qui apporte une dimension RH aux projets. La DRH se dote ainsi d'une fonction d'accompagnement à la stratégie.

Les DRH font part de leurs difficultés à mobiliser les élus sur la politique RH. Trois types de situation existent.

Certains élus contractualisent leur relation avec l'administration par le biais d'un projet de service, ou d'un schéma directeur. L'ensemble des élus sont ainsi engagés sur la politique de gestion des RH.
Sans qu'un cadre soit défini, l'Elu au personnel porte des points-clés, comme la gestion des avancements, le dialogue social…
D'autres élus se révèlent relativement absents.

Le rôle du Directeur des Ressources Humaines a évolué. Il est à la fois le garant du processus administratif, un partenaire stratégique, l'accompagnateur du changement, le pilote du développement des compétences et, enfin, le porteur de la voix des collaborateurs.

Par ailleurs, la DRH gère deux types d'activités différentes qui parfois s'opposent : les activités « régaliennes » (paie, formation…) et les activités de développement( gestion des compétences, formation, évaluation,…). Elle doit fédérer ses équipes autour de ces missions, les associer à la conduite de projets structurants, et proposer une organisation fondée sur la lisibilité, la simplicité et la fluidité.

La co-gestion de la fonction RH est un élément-clé. En effet, la DRH n'est pas « propriétaire » de cette fonction : elle la gère et l'accompagne.

La gestion de la RH demeure internalisée. Certaines collectivités réfléchissent à l'externalisation d'activités dites de gestion telles que la paie. Les RH doivent s'interroger sur cette question « comment

Enfin, la mutualisation des RH progresse aujourd'hui entre les villes et les EPCI. Elle est également nécessaire entre les villes et leurs CCAS.

Jean-René MOREAU : Les DRH sont des partenaires incontournables. Il est essentiel que les Directeurs généraux, les élus et dans une moindre mesure les RH apprennent à gérer et prévenir les conflits d'une part, et l'art de la négociation d'autre part. Par ailleurs, la communication interne constitue un outil fondamental. Le binôme DGS-DRH est essentiel, car complémentaire.

De la salle : Les organisations évoluent vers le mode projet. Ne pourraient-elle pas se diriger vers la factorisation, c'est-à-dire loger les primes au niveau des services ?

Jean-René MOREAU : Les primes collectives nécessitent la détermination de critères clairs, acceptés et connus de tous.

- 2008-2015

Rapport PECHEUR : les meilleures propositions concernent la valorisation du service public et la GPEC – 2013

2019-10-04T18:10:04Z

Le principal mérite des propositions de Monsieur Pêcheur est d'avoir identifié des axes d'action qui correspondent bien aux besoins des trois fonctions publiques. Toutes les propositions qui ont pour ambition de débattre de la stratégie des employeurs publics, d'instaurer des observatoires communs, des réaliser des études prospectives et de fixer un cadre déontologique sont fondamentales. Elles sont inscrites dans le long terme et permettront de restaurer la confiance dans la fonction publique. Elles permettront de poser un cadre rénové au sens du service public et d'instaurer un nouveau dialogue social.

Certaines propositions sont très positives car elles sont attendues de longue date, comme la création de bourses des emplois qui permettrait d'améliorer la mobilité entre administrations sur un même territoire.

Certaines idées sont nouvelles comme celle de créer des cadres d'emplois communs, de partager les répertoires des métiers, d'établir une répartition des emplois par fonction plutôt que par catégories. Ces dispositions permettront de reconnaître la notion de métier qui est essentielle à la mise en place d'une gestion des ressources humaines moderne. Cela permettra également sans doute de valoriser certaines spécialités professionnelles du secteur public comme les compétences en matières de marchés, de finances ou de RH.

La simplification des régimes indemnitaires, la disparition des différences de charges sociales entre l'État et les autres fonctions publiques sont des idées qui procèdent de la même démarche de transparence et de partage des valeurs du service publics. Elles sont donc intéressantes.

Celles qui concernent les rémunération et l'attractivité de la fonction publique sont également positives mais elles ont bien peu de chances d'aboutir en période de contrainte budgétaire.

En revanche des propositions suscitent le débat ou constituent des reculs

L'organisation de sélection professionnelle pour les recrutements de catégorie C. C'est un acte en faveur de la transparence pour les uns, mais c'est une lourdeur administrative supplémentaire pour les autres : ils se demandent à quoi cela peut bien servir de faire passer un examen pour recruter sur des postes sans qualification, surtout au moment où l'on sollicite les collectivités pour s'engager en faveur des emplois d'avenir.

La suppression des ratios d'avancements ou l'alignement des procédures de passage d'échelon des trois fonctions publiques seraient des retours en arrière.

Quant à l'évaluation quinquennale de la durée du travail, elle semble être une proposition de circonstances pour rassurer l'opinion publique sur l'activité des fonctionnaires. A l'heure du nomadisme, du télétravail, du mélange temps de travail-temps personnel cette question est elle vraiment d'actualité ?

Quelques autres idées auraient pu figurer dans le rapport de Monsieur Pêcheur : par exemple, des mesures en faveur de l'emploi des jeunes, des modalités de recrutement simplifiées pour les apprentis du secteur public. Il aurait été intéressant également de préconiser un accès plus facile à la fonction publique pour certains métiers qui peinent à recruter comme les médecins ou les infirmières, cela aurait été en phase avec l'ambition affichée de restreindre le nombre de recrutements de non titulaires.

Les grandes priorités du gouvernement en matière de parité ne sont pas traduites non plus en proposition : il est vrai que l'alignement des régimes indemnitaire des filières les plus féminisées (sociales, culturelles, administratives) sur les filières techniques représenterait un coût important.

Enfin au moment ou dans le secteur privé la formation professionnelle est réorganisée, il serait bien de proposer de réformer ou supprimer le DIF et de simplifier les dispositifs de formation des fonctionnaires pour les rendre plus équitables et adaptés au nouveaux enjeux du service public.

Marie CATEL, Valérie CHATEL, Aurore LAHLOU, Johan THEURET,

- 2008-2015

Vaérie CHATEL : Mettre fin à la solitude des managers

2019-10-02T14:02:26Z

La prévention des risques psychosociaux (RPS) est une priorité pour les directions des ressources humaines (DRH) : elle fait partie de l'actualité (1), elle s'impose comme une obligation que l'employeur doit mettre en œuvre afin d'assurer à ses salariés des conditions de travail qui ne dégradent pas sa santé. Tous les secteurs professionnels sont exposés, tous les métiers, dans le public comme dans le privé, mais les services publics des collectivités territoriales sont tout particulièrement concernés et il y est particulièrement nécessaire de mener des actions de prévention.

Cette obligation se matérialise dans l'inventaire des risques réalisés par le médecin du travail ; elle figure dans les fiches de risques réalisées sur les lieux de travail ; elle est mise en œuvre dans le document unique de sécurité qui identifie les risques physiques et psychiques qui peuvent atteindre les travailleurs au cours de leur activité professionnelle (2). Mais ces démarches sont très techniques : même si la préoccupation est présente pour tous les acteurs du travail, la prévention des RPS reste pour les encadrants une affaire de spécialistes dans laquelle ils ont du mal à se retrouver.

Car les cadres n'ont pas spontanément une lecture du risque. Ils perçoivent leur rôle de cadre est de manager leurs collaborateurs individuellement mais ils ne mesurent pas l'ampleur de leur responsabilité ni la manière dont l'organisation collective est facteur de risque. Tous les niveaux d'encadrement sont pris dans cette difficulté : les managers de terrain comme les cadres dirigeants car ils forment ensemble une structure hiérarchique solidaire. Le manager de proximité est tout particulièrement pris dans un paradoxe car il doit à la fois représenter l'employeur et adapter la stratégie à la réalité du terrain. Cela lui donne un grand sentiment
de solitude quand il est confronté à des risques psychosociaux : il est donc nécessaire d'intégrer les cadres dans les acteurs de la prévention et, pour cela, de partager avec eux une capacité d'analyse collective de l'organisation du travail.

Le premier réflexe d'un cadre : gérer les problèmes individuels

Certains acteurs se sont naturellement impliqués dans la prévention de ces risques particulier parce qu'ils relèvent de leur domaine de compétence : les médecins, les directions des ressources humaines, les assistants sociaux, les psychologues, les organisations syndicales même qui souvent sont les premières à dénoncer l'existence de RPS. Mais les managers qui sont pourtant au cœur du processus d'organisation du travail n'ont pas encore trouvé dans cette réflexion le rôle qu'ils doivent jouer.

Il y a plusieurs raisons à cela : la plupart des encadrants même s'ils entendent parler de « RPS » ne découvrent leur réalité qu'au travers de crises qui touchent leur service. Or lorsqu'un drame éclate la réaction naturelle d'un encadrant non prévenu ne s'inscrit pas dans un processus de traitement des risques psychosociaux mais elle est de réagir en tant qu'encadrant dans une série de réflexes qui aboutissent plutôt à occulter le problème qu'à le régler

Il cherche, par exemple, vis-à-vis de collègues qui se plaignent à minimiser voire à dissimuler les difficultés car les faire apparaître au grand jour est à la fois un aveu d'incompétence dans son organisation du travail et un signe négatif. Alors il ne voit pas, il dénie, il minimise.

Si d'évidence la difficulté ne peut se cacher, il individualise son traitement : il lui semble que ce sont des personnes particulières qui par leur caractère, leur histoire personnelle ou leur comportement sont la causes des difficultés. Le manager qui souhaite jouer son rôle va tenter par exemple d'intervenir dans des conflits interpersonnels, de conduire des entretiens pour re-motiver ou recadrer les comportements de certains de ses collaborateurs. Il est de bonne foi et déçu si ces démarches n'aboutissent pas.

Son analyse du terrain est dans un certain nombre de cas que les victimes de risques psychosociaux sont des personnes fragiles, qu'elles rencontrent des difficultés personnelles qui sont la cause de leur malaise ou de leur souffrance. Et même lorsqu'il s'agit de malaises collectifs, ils pensent en toute sincérité qu'il s'agit là d'une affaires de personnalités, que les syndicats « utilisent » le problème ou que l'entourage dramatise volontairement. Si la difficulté d'une équipe devient si grave qu'il ne parvient plus à la régler par lui-même sa dernière ressource est l'appel à un intervenant extérieur : à la DRH pour muter un collaborateur en urgence, au médecin pour traiter ce qui lui parait relever de la maladie.

Mais cet appel à un intervenant extérieur est souvent vécu difficilement : c'est tout d'abord un aveu de faiblesse à ses propres yeux car il se représente lui-même comme l'autorité (unique) vis-à-vis de ses équipes ; c'est ensuite un changement de posture car il doit accepter l'intervention – l'ingérence même – dans son domaine d'intervenants dont il craint la mise en cause. Aussi au lieu de vivre l'intervention comme une aide et un soutien de la structure à un de ses représentants, il persiste dans un sentiment de solitude et prend toute question comme une suspicion, toute enquête comme une mise en cause. Pour le manager il n'y a donc pas de risques psychosociaux mais des crises : elles peuvent lui paraître imprévisibles ou inhérentes à son métier mais pour lui, s'il est possible d'agir ce n'est que lorsque une crise éclate, et en tout état de cause il vit ce type de situation comme un grand moment de solitude. Ignorant d'ailleurs la plupart du temps les signes précurseurs qui ont pu survenir, son intervention est souvent tardive.

Un risque flou et donc inavouable

C'est parce qu'il est mal connu que ce type particulier de risque professionnel fait l'objet d'une pareille confusion. Les risques psychosociaux sont définis comme « des risques professionnels d'origine et de nature variées qui mettent en jeu l'intégrité physique et la santé mentale du salarié et ont par conséquence un impact sur le bon fonctionnement des organisations » (3). Mais sur le terrain, les « RPS » sont plutôt définis à partir d'un ensemble vaste de manifestations des malaises psychiques ou physiques individuels et collectifs et cela rend leur identification difficile.

Le stress est la manifestation la plus connue mais il n'est qu'une illustration très partielle du vaste champ que recouvre la notion. Toutes les manifestations de malaises individuels, « burn-out » (épuisement), crises, conflits interpersonnels, peuvent relever des RPS. Les comportements de retraits individuels peuvent en être également des signes mais peuvent l'être également la grève, le droit de retrait dans certains cas, l'absentéisme important et répété, le turn-over excessif, etc.

Les risques psychosociaux peuvent également provenir de risques dont la seule évocation provoque des polémiques : le harcèlement moral, l'alcoolisme et les autres addictions, la violence envers les objets, les personnes ou soi-même sont des exemples.

La liste des manifestations des RPS est donc insuffisante pour définir la notion et il est difficile pour un néophyte de démêler la manifestation du risque de sa cause. L'inventaire de ces risques pose un problème pour l'employeur et pour l'encadrant car il s'agit de risques diffus, difficiles à localiser ; ils sont classés dans les risques transversaux et liés non pas à un poste de travail mais plutôt à un ensemble de conditions. Ce sont des risques qui paraissent donc imprévisibles mais aussi inavouables.

Imprévisibles parce que, comme on le verra plus loin, si l'on peut identifier des facteurs de risques, il est impossible de prédire précisément qui ils toucheront, ni à quel moment ils se produiront. Inavouable parce que de ce fait – son caractère indéfini et imprévisible – il est difficile d'officialiser le fait que des salariés soient, en conscience, exposés par leur employeur à des risques qui peuvent atteindre la santé dans une dimension impossible à prévoir. Certains facteurs de risques peuvent être repérés et donc traités, comme la dégradation de l'environnement de travail (un public difficile, la violence), la défaillance du management, des relations de travail détériorées, les conditions de travail difficiles (le matériel, les changements organisationnels), mais dans les faits ces causes s'entremêlent et cela rend difficile la prévention et l'intervention. Les difficultés de management se combinent avec un changement de locaux, l'exposition à un public violent est aggravée par les tensions entre collègues, la réforme d'un organigramme se produit à un moment où la charge de travail est importante.

Lorsque surviennent des faits relevants des RPS, le cadre se retrouve souvent lui-même pris dans la tourmente d'un cumul de manifestations et de cause. Il est même souvent mis en cause. Il lui est d'autant plus pénible de prendre de la hauteur pour tenter de prendre des mesures correctives. Il arrive fréquemment que les cadres se retrouvent les grands accusés d'un climat social dégradé. Cela renforce leur sentiment de solitude et constitue un frein au dialogue collectif serein qu'il serait nécessaire de mettre en œuvre pour construire un véritable système de prévention. Dans certains métiers, le risque professionnel est intégré dans l'identité professionnelle.

Les travailleurs sociaux

Le travail social est un secteur dans lequel l'exposition aux risques psychosociaux est avérée. La violence du public dans certains quartiers, le poids de la charge de travail et l'intensité psychique de ce travail sont autant de facteurs de risques. Les travailleurs sociaux sont régulièrement l'objet de menaces, d'agressions verbales ou même d'agressions physiques. Si leur charge de travail augmente, leur vigilance risque de diminuer, la difficulté de leur métier peut également générer un absentéisme dont les conséquences se répercutent sur les conditions de travail de leurs collègues. Mais les démarches de prévention se heurtent à leur culture professionnelle. Car le risque est souvent intégré comme une fatalité. C'est du moins ainsi que raisonnent certains professionnels qui pensent que les mesures de prévention de la violence – comme demander la protection de la police pour aller dans certains quartiers par exemple – constituent une atteinte au sens même de leur métier.

C'est ainsi que se construit la représentation collective et l'identité de certains métiers et les cadres eux-mêmes ne peuvent que difficilement adopter un point de vue différent car cela les place dans une posture paradoxale : ils prescrivent le travail mais ne peuvent garantir la sécurité des salariés car les précautions à prendre seraient telles que le travail lui-même serait empêché.

De là d'ailleurs à prétendre que ne sont victimes que ceux qui s'y prêtent il n'y a qu'un pas qui est communément franchi. C'est l'argument final pour ne pas prendre en compte la réalité du risque et la nécessité de sa prévention. Tout comme dans certains métiers la peur du risque est moquée, et la provocation du danger un rite destiné à conjurer la peur (4), les métiers fortement exposés à des risques psychosociaux tels que la violence du public ont une culture où le risque d'agression est minimisé, où le fait d'être insulté peut être vu comme une fatalité ou comme une manière d'acquérir de l'expérience, où les causes d'une agression ne sont pas analysées en tant que situation de travail mais renvoyées au professionnel en tant que pratique ou posture personnelle.

Une méconnaissance de l'ampleur de la responsabilité

S'il est nécessaire de mener une réflexion sur les manifestations que recouvrent les risques psychosociaux c'est parce que, et peu de cadres et de dirigeants en sont conscients, il y a en matière de risques professionnels non seulement une obligation de prévention, c'est-à-dire obligation de mettre en place des mesures pour éviter le risque, mais aussi une obligation de résultats. La responsabilité liée à cette obligation est lourde (5) .

Cette obligation de résultat, qui s'applique à tous les risques professionnels, qu'ils soient physiques ou psychiques, implique que leur responsabilité peut être recherchée, – et elle l'a déjà été – si leur comportement ou leur absence de réaction a des conséquences graves. En matière de RPS, un suicide, un acte de violence ou la dégradation sérieuse de la santé d'un salarié font partie de ces conséquences possibles. Pour éviter que leur responsabilité soit mise en cause, y compris sur le plan pénal, l'employeur a donc l'obligation de mettre en oeuvre non seulement des mesures de prévention mais aussi des interventions pour faire cesser le risque à l'encontre des membres de l'entreprise si nécessaire.

Les mesures les plus courantes sont :

le retrait du poste de travail sur décision hiérarchique ;
la mobilisation de la médecine professionnelle pour évaluer l'aptitude ;
les mesures disciplinaires si elles sont nécessaires ;
voire le signalement au procureur de la République sur le fondement de l'article 40 du Code pénal si la situation constitue un délit (6) .

Mais l'employeur ne met pas en oeuvre facilement cette obligation : les agents et les cadres sont des membres d'une communauté, ils jouent qu'on le veuille ou non un rôle dans une structure collective. Si leurs résultats professionnels sont bons il est d'autant plus compliqué pour un responsable de mettre en cause des collaborateurs, dans un champ où les faits sont difficiles à établir.

Comme dans l'ensemble des risques professionnels, les comportements collectifs vis-à-vis de la manifestation des risques psychosociaux ne sont pas forcément « raisonnables » : dans certaines situation l'environnement de travail dissimule les difficultés (l'alcoolisme, l'absentéisme, la violence). Les collègues au minimum refusent de dénoncer, au pire cautionnent ou aggravent. Ceux qui acceptent de dénoncer des difficultés le font souvent sous le couvert de l'anonymat auprès des médecins du travail ou des psychologues mais refusent de rendre public leur témoignage ce qui rend difficile voire impossible l'établissement de faits : l'obligation d'intervention pour faire cesser un problème se heurte à la présomption d'innocence ou à la difficulté d'enquêter. L'ensemble de ces facteurs fait que le cadre est dans l'incapacité de prendre les mesures d'intervention nécessaires et qu'il ressent lui-même une grande difficulté devant les choix à faire.

Enfin dans un certain nombre de cas il est difficile pour l'employeur de mettre en oeuvre une procédure quand la victime d'une défaillance refuse de porter plainte ou même de témoigner. Ce comportement se retrouve dans l'ensemble des risques professionnels qu'ils soient physiques ou psychiques. Mais alors que le risque physique est matériel, le risque psychosocial est difficile à révéler car il est insaisissable : tout le monde en parle, il est l'objet de rumeurs, mais aussi de silences et de secrets. Les cadres ne sont la plupart du temps pas armés pour dénouer seuls les fils de ce problème.

L'employeur est solidaire de ses cadres

En effet l'encadrement au regard des responsabilités en matière de risques professionnels forme un tout : lorsque la hiérarchie directe évite de traiter un problème, il est fréquent que la hiérarchie supérieure « couvre » ses cadres de proximité.

En effet, le questionnement d'un tiers sur l'organisation du travail et ses dysfonctionnements est toujours perçu comme une ingérence qui vient perturber les « petits arrangements locaux » pour reprendre l'expression de Francis Ginsbourger (7), que doivent nécessairement mettre en œuvre les cadres pour faire fonctionner leurs équipes.

Petits arrangements qui sont des dérogations la plupart du temps minimes au fonctionnement de l'organisation (assouplissement des règles, attribution de petits privilèges ou au contraire mise en place de réglementations contraignantes). Elles permettent aux cadres de faire face à la réalité du travail qui n'est jamais dans le réel semblable à qui est prescrit. Car le réel est fait d'imprévus, d'urgences, de forces et de faiblesses des équipes, c'est une réalité locale du travail que personne ne veut mettre au jour, ni les cadres qui peuvent être responsables de leur déviance (ultra contrôle, durcissement injustifié des règles) ou de laisser faire (absence de contrôle sur une personne ou sur des équipes), ni la direction qui a besoin de ce fonctionnement même si elle ne veut pas en connaître le détail.

L'organisation toute entière repose sur cette adaptation de la réalité au travail prescrit et les cadres en réalisant ces « arrangements » sont les représentants de l'organisation. Le devoir des dirigeants qui ont nommé des managers dans des fonctions de conduite d'équipes est de leur apporter soutien et reconnaissance.

Mettre en cause des cadres pour une entreprise serait aller contre nature en se privant de ses fondations car les cadres sont les représentants de l'employeur et leur fonction est de mettre en œuvre les orientations données au plus haut niveau. Les cas les plus médiatisés de suicides au travail aboutissent d'ailleurs, on le voit dans l'actualité à sanctionner non pas les cadres de proximité, mais les dirigeants de l'entreprise (par ex., France Télécom).

Il y a donc un accord implicite entre la direction et les cadres de proximité pour éviter que la question des RPS ne prenne une dimension organisationnelle. Tout milite sur le terrain et dans l'organisation pour que les manifestations qui pourraient relever de risques psychosociaux soient minimisées et ramenées à des problèmes individuels : la fragilité d'une personne, l'histoire personnelle d'un salarié (divorce, deuil), voire le mauvais caractère d'un collaborateur. L'entourage professionnel lui-même adopte parfois la même analyse : Si le travail a pu être un lieu de révélation du risque « parce qu'on a senti que cela allait mal », on se garde bien la plupart du temps de s'autoriser à établir un lien (8).

Même lorsque se produit un drame comme le suicide d'un salarié, même s'il se produit dans un contexte difficile, en présence d'autres incidents inquiétants, après un conflit sur le lieu de travail, après une sanction, l'ensemble de l'organisation fait en sorte d'éviter de reconnaître le lien que l'on pourrait établir : « il était fragile ou c'était imprévisible » voire renverse la responsabilité : « il était perturbé, menaçant ». Les collègues justifient le fait de ne pas avoir vu ou prévu le drame parce qu'ils se sentent eux-mêmes dans l'obligation de se dédouaner : « je l'ai vu hier et tout allait bien », ou « il ne donnait pas de nouvelles », ou « il ne parlait pas ».

Les organisations syndicales de leur côté prennent souvent un parti adverse et accusent : la direction, le management par objectif. Ils peuvent même accuser des personnes précises. Toutefois, ces mises en cause ne provoquent pas des prises de conscience mais des réactions de défense.

Cette analyse qui renvoie aux individus la cause des risques psychosociaux, ignore un phénomène simple : c'est que le risque – surtout celui-là – ne touche pas indistinctement tous les acteurs, il s'attaque à ceux qui sont déjà fragilisés. De la même manière que c'est le rouage le plus usé d'une mécanique qui cède le premier, dans un collectif de travail, ce sont les salariés les plus fragiles qui sont les premières victimes. Il est donc difficile pour un manager lorsqu'un événement relevant des risques psychosociaux survient de dépasser cette analyse individuelle.

La multiplicité des intervenants engendre la confusion

Pour les encadrants, les risques psychosociaux ne représentent pas une problématique claire : Ils n'en ont connaissance qu'au travers de crises, leur lecture des faits est plutôt individuelle que collective et dans ces situations les interventions des différents acteurs sont à leurs yeux plutôt une source de confusion qu'une aide à la clarification : les organisations syndicales viennent en accusatrices, la direction des ressources humaines en ingérante, les médecins ou psychologues prennent souvent la défense des salariés contre l'encadrement et se réfugient fréquemment (à juste titre) derrière leur déontologie pour ne pas communiquer les éléments concernant la santé individuelle des salariés.

Dans un grand nombre de cas, le représentant de la médecine professionnelle est le plus compétent sur le plan de la connaissance et de l'analyse des RPS (9) ; S'il arrive qu'il puisse être consulté, sa vision médicale des situations de travail et sa compétence ne lui permettent pas forcément de conduire des analyses organisationnelles qui prennent en compte en plus de la santé du salarié les conditions pratiques de l'organisation du travail.

Cet argument est difficile à entendre pour les médecins et pour les représentants du personnel mais il est réel. Prenons un cas extrême : un travailleur social dans le secteur de l'enfance est en difficulté à cause d'une charge de travail qui augmente, d'une pression qui pèse sur ses épaules devant l'enfance maltraitée. L'analyse clinique de la situation devrait permettre au salarié de se retirer de son poste de travail mais l'organisation pratique du travail met le salarié devant un dilemme : se protéger ou continuer sa mission pour préserver des enfants en danger. Le médecin relèvera à juste titre que le salarié s'est retrouvé dans une situation sans issue telle qu'elle constitue en elle-même un risque grave pour l'assistant social mais il ne se permettra pas de juger si l'organisation du travail a été assez pertinente pour permettre la réalisation de la mission de service public vis-à-vis de l'enfance en danger. Les cadres vivent forcément difficilement ce genre de tension puisqu'ils sont à la fois responsables de la bonne marche de leur service et responsable de la santé de leur collaborateur.

La place des représentants du personnel est également source de tension : ce sont souvent eux qui mettent au jour les problèmes des équipes. Ils sont donc souvent perçus par les cadres comme des critiques plus ou moins sincères de l'organisation mise en place par les cadres voire comme des facteurs aggravant des tensions car leur intervention aboutit souvent à faire resurgir ce qu'eux-mêmes tentent d'apaiser ou de faire taire.

La première des nécessités est donc d'informer les cadres sur la place des acteurs dans la prévention des risques psychosociaux. Pour que le cadre ne se sente pas seul, face à des risques qui représentent pour lui une lourde responsabilité il est important que les organisations se dotent d'une structure d'analyse et de gestion des risques claire et lisible par tous.

Dans cette structuration il apparaîtra que sa place est au coeur du dispositif et cela l'amènera à prendre conscience non seulement du poids de sa responsabilité mais aussi de ses capacités d'action pour anticiper et traiter les problèmes liés à la santé des salariés qu'il encadre.

Ce rôle n'est pas encore complètement approprié dans les organisations, et notamment dans les grandes organisations. La gestion des risques et la santé des salariés ont été ces dernières années accaparées par des spécialistes : les médecins, les préventeurs, les ergonomes ou par des personnes désignées pour veiller à la prévention des risques professionnels.

Or tous les services rendus par les services de santé et par les directions des ressources humaines doivent être organisés pour constituer une véritable ressource pour les cadres et pour les salariés : les professionnels de la santé détiennent une expertise sur l'influence du travail sur la santé des salariés, les ergonomes peuvent analyser et faire évoluer le processus de production, le DRH a une capacité à intervenir sur l'organisation et à donner les moyens humains ou matériels pour la faire évoluer.

On le voit, il s'agit ici de faire travailler tous les acteurs sur les conditions de travail et non sur des personnes définies.

En plus de leur savoir-faire professionnel les acteurs qui participent à la prévention des risques psychosociaux doivent donc avoir une posture et une image ouverte vis-à-vis des cadres. Leur fonction n'est pas de mettre en cause mais d'apporter des outils ou une aide pour améliorer les conditions de travail et donc la production. Cette posture n'est pas forcément simple car la direction des ressources humaines a aussi d'autres fonctions : garantir le respect des règles internes et externes de la structures, entendre éventuellement les salariés s'ils sont en difficulté, et surtout organiser au sein de la structure le dialogue social.

Or les risques psychosociaux sont un sujet d'actualité pour les représentants du personnel. C'est très souvent par leur intermédiaire que s'exprime la souffrance au travail. Ils ont une connaissance concrète du travail des salariés, c'est parfois à eux que les salariés confient leurs problème, et ils ont acquis ces dernières années des réflexes qui les amène à faire le lien entre les événements qui se produisent au travail (accident, absentéisme, dépression, suicide). Tous les syndicats développent actuellement une réflexion sur la question des RPS, avec des visions différentes.

Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) a pour mission de contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs ainsi qu'à l'amélioration des conditions de travail. Ce devrait donc être le lieu ou tous les acteurs de la prévention et de la santé, représentants du personnel compris, se retrouvent pour élaborer ensemble une stratégie d'amélioration. Mais derrière cette intention théorique la réalité est différente. Le CHSCT est souvent un lieu de confrontation des points de vue, sa capacité à mener des enquêtes n'est pas toujours reconnue sur le terrain. Si par hasard il est confié à des représentants du CHSCT la mission d'analyser une situation de travail, les interlocuteurs qu'ils rencontreront sur le terrain ne leur seront pas forcément favorables.

Ces difficultés ne font souvent qu'alimenter les controverses. Alors qu'il faudrait construire des clés d'analyse pour améliorer les conditions de travail à partir d'une rencontre des points de vue, il se trouve fréquemment que les travaux des CHSCT n'aboutissent qu'à figer l'opposition des points de vue entre la direction de la structure, ses cadres d'un côté et les salariés, leur représentant et parfois leurs accompagnants de l'autre. Là également il y aurait beaucoup à gagner à faire évoluer le rôle de chacun et sortir de l'accusation réciproque et prendre en compte la différence de point de vue pour proposer des solutions.

La définition du rôle des cadres fait partie des points à clarifier dans cette ensemble de relations : le cadre est souvent le grand accusé. Pour les représentants du personnel sa mission est d'exploiter au maximum les personnels, au détriment même de leur santé.

Certains cadres n'ont eux-mêmes pas une vision très claire de leur fonction. La clarification du rôle des acteurs dans une organisation lisible est une démarche qui leur permettra également de se situer dans un ensemble d'intervenants et, par là, de définir leur propre rôle dans cet ensemble : la fonction d'un cadre est d'organiser concrètement le travail de ses équipes. Il dispose pour cela d'un ensemble d'outils, de savoirs professionnels et des références internes de la structure qui lui servent de cadrage. Mais il possède également une marge de manœuvre qui lui permet d'adapter à la réalité les consignes qui lui sont donnés en matière de production et qui transforment le travail prescrit en travail réel. C'est cet équilibre entre références collectives et adaptation à la réalité qui constitue la mise en œuvre des conditions de travail d'une équipe. Or les encadrants estiment souvent que la réalisation de la production de leur équipe est entravée par la faiblesse des ressources qui leurs sont attribuées : des délais trop courts, des moyens humains ou matériels insuffisants.

Cette analyse est souvent fondée sur une réalité vécue mais elle n'est pas le seul élément à prendre en compte. Les cadres doivent aussi connaître les facteurs qui influencent la qualité des conditions de travail

La performance d'un encadrant est fondée sur sa capacité à mobiliser ses équipes pour qu'elles soient le plus productives possibles : la plupart du temps un encadrant sait intuitivement que cette capacité nécessite un équilibre entre plusieurs facteurs de motivations, la réussite individuelle de chaque agent, l'existence de règles de fonctionnement claires et acceptées, une ambiance de travail positive sur le plan matériel (environnement et matériel de travail) comme sur le plan psychique (respect individuel, convivialité).

Ce sont ces éléments fondamentaux qui sont occultés lorsqu'un cadre est confronté aux risques psychosociaux et c'est ce qu'il néglige lorsqu'il tente de traiter seul ses manifestations.

Il est donc nécessaire d'inclure dans la formation du cadre des connaissances objectives leur permettant de veiller à ce que les éléments constituants les conditions de travail soient bien réunis de manière à éviter l'apparition des risques psychosociaux et à pouvoir analyser par lui-même les forces et les faiblesses de l'organisation qu'il conduit : un cadre n'est pas maître de l'ensemble des conditions de travail de son équipe, une partie de ces conditions relèvent par exemple de l'environnement (le public, par exemple), des conditions économiques, ou de la culture de l'entreprise mais son rôle est de créer un équilibre en plusieurs facteurs de travail.

Ses facteurs de qualité des conditions de travail sont définis et peu nombreux : plusieurs grilles sont utilisées par les professionnels, (la plus courante est le questionnaire dit de Karasek) (10). Parmi les indicateurs les plus utilisés figurent :

la charge de travail ;
la charge mentale ;
l'autonomie décisionnelle ou les marges de manœuvre ;
la reconnaissance ;
le soutien collectif, les rapports sociaux.

Aucun des indicateurs n'a de valeur absolue : les salariés soumis à une forte pression mais disposant de marges de manœuvre importantes peuvent trouver leur travail épanouissant. Il n'y a donc pas de pratique précise qui permette à un cadre de poser seul un diagnostic. Mais ces indicateurs sont des sujets d'attention qu'il doit surveiller. Ils lui permettent de repérer les champs d'action qui lui sont ouverts. Alors que l'expérience montre qu'il lui est impossible d'influer sur le caractère ou la vie privée de ses collaborateurs, il découvrira qu'il lui est possible d'améliorer la répartition de la charge de travail ou de chercher des solutions pour réduire la charge mentale liée au travail, de développer l'esprit collectif et la convivialité d'un groupe, ou de mieux manifester sa propre reconnaissance vis-à-vis du travail de ses collaborateurs.

Dans un monde ou les conditions de travail se modifient en permanence, cette compréhension des facteurs de conditions de travail lui permettront de prendre en compte les conséquences des changements qui surviennent (ou qu'il organise) dans le travail : l'accélération des rythmes, la pression du public, le climat de l'équipe sont des indicateurs à surveiller non pas un à un mais dans leur combinaison. Le rôle du cadre est aussi de mettre en œuvre cet équilibre, de le restaurer quand il faiblit, de compenser ses déséquilibres. Mettre en cause des cadres pour une entreprise serait aller contre nature en se privant de ses fondations car les cadres sont les représentants de l'employeur et leur fonction est de mettre en œuvre les orientations données au plus haut niveau. Les cas les plus médiatisés de suicides au travail aboutissent d'ailleurs, on le voit dans l'actualité à sanctionner non pas les cadres de proximité, mais les dirigeants de l'entreprise (par ex., France Télécom). La première des nécessités est donc d'informer les cadres sur la place des acteurs dans la prévention des risques psychosociaux. Pour que le cadre ne se sente pas seul, face à des risques qui représentent pour lui une lourde responsabilité il est important que les organisations se dotent d'une structure d'analyse et de gestion des risques claire et lisible par tous.

Les cadres ont donc une très importante place à prendre dans la prévention des risques psychosociaux. C'est un enjeu pour toute l'organisation du travail, mais c'est surtout un enjeu pour eux-mêmes. Pour ne plus subir la critique, il leur faut prendre conscience de leur place dans ce jeu d'acteurs complexe qu'est le monde du travail.

(1) V. par ex., F. Meyer et C. Sachs-Durand, Compte-rendu d'une table ronde sur les risques psychosociaux, Premier volet : Les risques psychosociaux, état des lieux, RDT 2012. 633.
(2) V. Dictionnaire permanent Social EL, « Santé et sécurité au travail », nos 34 et s. ; Dictionnaire permanent Sécurité et conditions de travail EL, « Risques psychosociaux », n° 60.
(3) Définition du ministère du Travail.
(4) C. Dejours, Souffrance en France, P/points, coll. « Essais », 2009.
(5) V. not. Guide CHSCT EL, Fiche pratique « Le CHSCT », n° 84.
(6) Par ex., atteintes à la dignité de la personne (C. pén., art. 225-1 et s.), harcèlement sexuel (C. pén., art. 222-23), risques causés à autrui (C. pén., art. 223-1). V. Dictionnaire permanent Sécurité et conditions de travail, « Poursuites et procédures », n° 33.
(7) F. Ginsbourger, Ce qui tue le travail, Michalon, 2010.
(8) L. Lerouge, Suicide du salarié et faute inexcusable de l'employeur : quelles évolutions juridiques ?, RDSS 2012. 373.
(9) Sur le rôle du médecin du travail, v. M. Alves Condé, M. Roussel, B. Gomes et K. Chatzilaou, Les nouveaux visages de la médecine du travail, RDT 2012. 200.
(10) Job Content Questionnaire (JCQ) ou Questionnaire dit de Karasek, dont l'objectif est l'évaluation des contraintes de l'environnement psychosocial au travail, en ligne sur www.inrs.fr. Pour un exemple de prise en compte des résultats de l'enquête de Karasek par le juge, Versailles, 28 nov. 2012, n° 12/02899.

- 2008-2015

Valérie CHATEL : Améliorer la performance des services publics sans détruire les individus

2019-10-02T14:00:45Z

Les services publics sont confrontés à un impératif vital celui de rationaliser l'action publique : dans les collectivités territoriales comme dans les services de l'Etat, les moyens en personnel et en budget sont limités alors que la demande sociale est en augmentation.

Parce qu'ils sont très souvent très près du terrain les services publics dans les mairies, les départements ou des intercommunalités doivent faire preuve d'adaptation permanente : réactivité dans l'accueil comme dans le traitement des dossiers, amplitudes horaires plus grandes, qualité meilleure, utilisation d'outils modernes.

La qualité des services publics ne peut se maintenir que si la performance des agents évolue : il faut accepter les horaires décalés, développer son professionnalisme, construire collectivement en utilisant des méthodes modernes, se soumettre à l'évaluation.

Pour encourager la performance publique : il faut rationaliser l'organisation des services publics

Le premier défi des services publics concerne d'abord l'organisation des services publics : il faut prendre des décisions et à faire des choix. Quelles fonctions doivent être renforcées ? quelles compétences faut il privilégier ? Dans quels domaines peut-on réduire l'activité ?

Agir sur les causes de contre performance.

Les agents publics ont le sens du service public, le respect de l'usager et l'envie de donner une bonne image de leur activité. Ils ne sont (en général) pas individuellement responsables de l'absence de performance.

Le problème majeur auquel sont confrontés les services publics est celui qui est décrit par CROZIER dans le phénomène bureaucratique :

la routine,
l'utilisation de solutions inadaptées fondées sur une vision peu opérationnelle.
La fermeture à l'extérieur et l'incapacité à comprendre les contraintes des autres ou à communiquer sur ses propres contraintes

Pour éviter ces dérives l'agent public idéal est donc non seulement compétent mais aussi innovant, ouvert au monde, capable d'analyse critique. Mais ces qualités ne sont pas spontanées ni constantes, elles doivent être encouragées et suscitées.

Former les cadres au management

La compétence d'un agent est évolutive, car il doit au cours de sa carrière consolider les savoirs qu'il a acquis lors de sa formation, s'adapter aux évolutions de son métier, changer de métier en fonction de sa carrière, de la disparition de son activité…ou de sa vie personnelle, se former pour conserver non seulement des compétences à jour mais aussi une capacité à continuer à s'adapter.

Le besoin principal des administrations en matière de RH est donc aujourd'hui d'améliorer les compétences dans le domaine du management afin que les cadres puissent eux même développer chez leurs collaborateurs :

des connaissances et de l'expérience professionnelle
des pratiques professionnelles permettant d'améliorer leurs compétences : la mobilité, la formation tout au long de la vie
une compréhension des objectifs collectifs

Ces objectifs collectifs nécessitent des réorganisations des services en fonction des besoins : les services publics sont à la fois soumis au principe de continuité, ils représentent la pérennité de l'administration et garantissent dans le temps le suivi de leurs actions, et au principe de nécessaire adaptation.

Partager réellement des objectifs

Pour améliorer la performance d'un service public il faut partager la même image de cette performance

Pour être atteinte la performance doit d'abord être définie : il ne s'agit pas de mettre sur pied le meilleur service public du monde qui traite les demandes des usagers immédiatement ou produise des repas de collectifs dignes d'un quatre étoile.

Il s'agit de réaliser le service public le plus efficient c'est-à-dire le plus proche des moyens qu'on y met, celui qui répond la demande de l'usager dans un délai correct, qui assure une qualité dont le niveau est fixé, qui assure en fait non pas le service public parfait mais un niveau défini de service public.

Rien n'est plus difficile que de partager cet objectif : l'attente des agents n'est pas de se conformer à cette image « imparfaite », mais de réaliser au mieux leur métier, leur travail, leur œuvre.

Pour la fonction publique la professionnalisation des agents est presque un paradoxe : si les agents sont de bons professionnels –ce qui est le souhait à la fois des agents eux-mêmes et de l'organisation- il n'est pas facile pour eux de renoncer à la qualité du service public dont ils ont rêvé.

Il y a donc un paradoxe à faire croire que l'on recherche une performance absolue des individus en fait la performance recherchée n'est pas seulement une performance individuelle.

La performance s'appuie sur des personnes dans un système social collectif

Le travail est avant tout un acte collectif et non une juxtaposition d'actions individuelles. C'est la mobilisation de chaque agent dans ce collectif qui est créatrice de performance.

Il ne s'agit pas d'une mobilisation identique mais d'une mobilisation des ressources propres de chacun. Ces ressources sont différentes.

Elles sont mobilisées différemment selon le type de travail d'un groupe.

Le rôle du manager consiste à organiser de manière productive les tensions qui animent un groupe.

Cadrer les procédures
Faire fonctionner la communication
Assurer la cohésion du groupe vis-à-vis de l'extérieur
Assurer à chaque membre du groupe non seulement une place mais une reconnaissance sincère.

La rémunération au mérite n'est pas la solution unique qui va améliorer la performance des collective.

Le déroulement de carrière, l'intérêt du travail, le résultat atteint, la reconnaissance sociale sont tout aussi importants que la rémunération et doivent être autant mis en œuvre que la rémunération au mérite.

Les primes massives, ou systématiques ne sont pas facteur de performance à long terme. C'est l'évolution d'une rémunération qui maintient la mobilisation. La compétition entre agent n'est que ponctuellement perçue comme un challenge productif. Les félicitations constantes ou les reproches permanents sont contreproductifs.

La mobilisation ne se décrète pas, pour qu'un agent se motive et s'investisse dans son travail il faut donc d'un coté utiliser tous les moyens mobilisables pour marquer sa réussite ou surmonter ses difficultés et d'un autre côté, il faut surtout doser justement leur utilisation.

Dans ce contexte le dialogue social peine à trouver ses nouvelles marques : le champ d'action des représentants du personnel est la défense des intérêts collectifs et leur assise est la garantie de droits égaux pour tous les agents, quel que soit leur handicap, leur état de santé.

La cohésion sociale passe obligatoirement par la capacité à mettre en œuvre un projet collectif avec -entre autres- les représentants du personnel. Il est donc important de nouer sur l'évolution de la fonction publique un dialogue constructif

- 2008-2015

Valérie CHATEL : Egalité Hommes – Femmes - Débat sur l'accès des femmes à la haute fonction publique

2019-10-02T14:00:40Z

Je voudrais d'abord dédier cette journée aux femmes d'Iran, d'Arabie Saoudite ou de tous les pays où l'imposition d'un mode de vestimentaire et d'un mode de vie renvoient d'abord à la condition d'être femme avant de renvoyer à la condition d'être une personne.

Nous sommes aujourd'hui dans un cercle qui rassemble élèves de l'ENA et de L'INET dans lequel il est permis d'évoquer la place des femmes ce qui est comme le rappelle Mme le Préfet du Limousin un acquis de l'égalité républicaine

Je m'appuierai pour ce petit exposé sur les travaux de Christophe DEJOURS et de Pascale MOLINIER qui ont montré comment se mobilise (collectivement) le « genre » dans le travail.

Christophe DEJOURS en montrant le mécanisme de mobilisation du courage viril comme un mécanisme de défense pour faire face au danger ou à la souffrance dans le travail.

Pascale MOLINIER en montrant comment la masculinité et la féminité se réalise dans des champs différent :

Socialement pour P MOLINIER

L'homme se réalise dans le travail ;
La femme se réalise dans la vie familiale (maternité / vie de couple / entretien du foyer).

Elle donne comme résultat de cette analyse des représentations sociales : une femme sans famille (mari ou enfants) n'est pas vraiment une femme, un homme sans travail n'est pas vraiment un homme.

Ces notions sont importantes pour les DRH qui veulent mettre en place un fonctionnement collectif fondé non sur le genre mais sur les compétences.

Dans les collectivités comme dans les entreprises, plusieurs démarches de travail ont été mises en œuvre pour améliorer l'égalité des hommes et des femmes dans le travail :

A Rennes depuis 2007 ou au Conseil Régional de Picardie cette année : le Label Égalité Professionnelle ;
A Rouen ou les élues et l'administration comme à Strasbourg portent ensemble un projet en direction des habitants et des agents pour adopter la « Charte Européenne pour l‘égalité des hommes et des femmes dans la vie locale » ;
A Lyon ou une femme chercheure mène une réflexion sur les parcours professionnels, leurs ruptures et sur l'usure professionnelle qui touchent en particulier les femmes ;
A Tourcoing ou l'on construit des indicateurs de lutte contre les discriminations
A Paris où est né un observatoire de la parité

Toutes ces démarches mettent en lumière les contraintes qui pèsent sur la vie des femmes actives et permettent des améliorations dans le fonctionnement des services.

Elles permettent de constater que le premier point important est de dresser un diagnostic et d‘avoir des outils de mesures des discriminations qui soient suivis.

Les principales pistes d'amélioration concernent :

L'interdiction des réunions tardives
Le recentrage des horaires des agents d'entretien
Le développement de la mixité dans les métiers très féminisés ou très masculins
La formation de professionnalisation pour les emplois qualifiés
Le développement de crèches ou d'aide à la garde d'enfants
La mise en place de parcours professionnels et l'amélioration de l'accès à la formation
La communication de l'engagement pour la parité en direction des agents et des publics de la collectivité
La sensibilisation des acteurs aux bonnes pratiques en matière de recrutement

Mais tout cela ne permet pas spontanément d'ouvrir les mêmes perspectives de carrière aux femmes et aux hommes.

Parce que les éléments matériels, horaires, crèche … renvoient toujours à la condition de genre. Les hommes se réalisent au travail. Les femmes à la maison…en agissant sur les modes de garde ou sur les horaires des mères de familles, on s'inscrit dans un mode de représentation du rôle des femmes qui est inchangé.

Le constat général que nous faisons tous est que l'accès des femmes aux fonctions les plus en vue est toujours en France très limité : alors qu'elles représentent plus de 50% des effectifs totaux de la fonction publique, elles ne sont que 17 % dans les emplois supérieurs

Or « on ne nait pas femme, on le devient » disait Simone DE BEAUVOIR. C'est une condition politique, un partage des rôles fondé sur l'origine.

Ce constat m'inspire trois réflexions :

Pour faire progresser la parité réelle, celle qui touche « aux partages du pouvoir », il faut d'abord être volontariste et ensuite se fixer des objectifs concrets (quotas …) et ne pas se contenter d'aménager l'existant.
Il faut que collectivement et individuellement on s'interroge sur les compétences factuelles pour se défendre de nos préjugés qui poussent à la discrimination.
Il faut que les femmes elles-mêmes s'interrogent sur leur représentation et en particulier

leur devoir d'être égoïste, pour penser à leur carrière
leur capacité à appréhender les relations de pouvoirs,
l'image de la femme de valeur et donc « d'œuvre » (communauté de travail, métier)

En matière d'accès à la haute fonction publique il apparaît donc que beaucoup reste à faire.

- 2008-2015