Association des DRH des grandes collectivités

Le DRH face au risque de l'immobilisme ou au risque de l'innovation ?

2019-10-02T13:12:57Z

Par Françoise GRI
Ancienne Présidente d'IBM France et de Manpower France,
accompagnement des dirigeants dans leurs stratégies de transformation digitale

En introduction, Françoise Gri pose le cadre de l'environnement dans lequel nous évoluons. Le digital n'est pas un sujet technologique mais un sujet humain, qui nécessite l'adaptation des usages, et un sujet qui change nos pratiques. L'accompagnement des usages s'impose bien que le s transformations aillent à une telle vitesse qu'il sera difficile de les anticiper.

Les sociétés et organisations vont devoir faire avec quatre générations qui ont une histoire et une relation avec les technologies totalement différentes. Françoise GRI illustre ses propos en citant le secteur du tourisme, bouleversé et remodelé par le digital. La relation avec le client est complètement modifiée dans la mesure où les professionnels doivent s'adapter à ces attentes.

Selon les études, entre 10 et 37% des emplois vont disparaître. Si l'on n'anticipe pas, on connaîtra des chocs sociaux importants. 87% des métiers auront une interface digitale, le collaborateur augmenté bénéficiera de l'aide d'un robot et des algorithmes. Nombre de tâches seront réalisées par l'intelligence artificielle, ce qui modifiera la configuration des emplois. Cette évolution n'est pas dans 20 ans mais plutôt dans 5 ou 7 ans. C'est bien à un changement, non pas de processus, mais de culture que nous sommes confrontés. Le digital impose de reprendre du sens. Les organisations devront mettre le client ou l'usager au centre.

Les équipes auront besoin d'autonomie et d'un système d'information performant mais aussi d'agilité et de travailler en projet. Les organigrammes ne définissent plus ce que l'on fait. Il en est de même pour les fiches de poste. Nous devons sortir d'un schéma figé et réinventer le management pour encourager avec bienveillance. Cette tension positive nécessite de manager de manière plus humaine, d'instaurer une conversation managériale, de redonner du sens et d'expliquer.

Concernant les RH, est-ce que les DRH gèrent d'un point de vue technique ou vont-ils un cran plus loin, en étant parties prenantes des décisions ? Il est urgent qu'ils prennent ce pouvoir. Des chefs de la transformation œuvrent aujourd'hui dans certaines organisations et, s'ils ne font pas de l'humain, ils vont échouer. On ne sait pas si les DRH existeront demain. La partie technique subsistera (formation, ingénierie sociale) et si le DRH reste enchaîné à cette dimension, quelqu'un d'autre prendra la stratégie ou fera les deux à la fois. Ce serait plus pertinent que ce soit le DRH. Il ne peut plus ne pas prendre part à la décision stratégique et à la conduite de ces changements. Le leadership de demain va changer. Il ne sera plus le fait d'un homme mais une pratique collective. Les organisations seront performantes si tous les collaborateurs ont l'énergie, la façon de faire, le leadership et considèrent qu'avancer n'est pas un risque mais une belle aventure.Quand on se transforme il, faut être curieux de demain et de ce qui se passe ailleurs. Le terme curiosité venant du latin curare, Françoise Gri conclue son intervention en citant Eric Orsenna « être curieux, c'est prendre soin de soi et de ceux dont on a la responsabilité ».

- 2017 - Le risque, un levier d'innovation pour les DRH ?

Face aux nouveaux risques organisationnels et à la perte de repères, quelles modalités d'organisation et de management ?

2019-10-02T13:12:55Z

Catherine MIEG
Directrice fondatrice Mieg Consultants

Ce qui manque actuellement dans nos organisations, et plus particulièrement dans le management, c'est la prise en compte du travail réel. Le travail est un vrai étayage en termes de santé mentale. Si le collaborateur est correctement formé, il va donner le meilleur de lui-même. Lui demander ce dont il a besoin est préférable à la mise en place de multiples systèmes pour le motiver. Selon les ergonomes, l'écart entre le travail prescrit et le travail réel est une source d'ingéniosité. Comment le collaborateur investit l'écart pour que cela marche. Catherine Mieg défend l'idée que le manager est producteur de ressources immatérielles et qu'il accompagne les changements initiés par la base. Le travail est un lieu de changement et d'amélioration continue si tant est que les managers l'accompagnent.

Aissia KERKOUB-TURK
Directrice générale adjointe des services, ville d 'Annemasse

Le manager est essentiel. Il ne s'agit pas de supprimer des postes d'encadrants ou même les fonctions support mais de changer de posture. La solution d'un problème doit être confiée à ceux qui font, c'est un réel changement du rôle du manager. A Annemasse, on compte 3 catégories de cadres : ceux qui adhèrent, ceux qui opèrent une remise en question et une partie qui se sent en danger. Il est nécessaire de les accompagner.

Bernard BALLARIN
Directeur relations sociales groupe Michelin

Michelin est une entreprise de main d'œuvre qui fabrique des objets et qui emploie 110 000 personnes dont 65 000 ouvriers de fabrication. Depuis la fin du XIXème, l'organisation du travail est fortement taylorisée. Dans les années 80, la mise sous contrôle s'est renforcée. A la division du travail s'est ajouté un nombre croissant de normes, de référentiels, de standards. La marge d'autonomie s'est réduite avec l'illusion, pour la direction générale, que tout était sous contrôle. Afin de satisfaire le client, les produits se sont diversifiés. Le contrôle ne pouvait plus être assuré.Dans les années 2000, on a mis en place des systèmes de production inspirés de Toyota. Ce fut un succès au regard des gains de productivité mais pas pour les opérateurs. On leur avait enlevé les derniers espaces de liberté et on avait considérablement individualisé leur travail. L'entreprise était devenue obéissante à des chefs, à des règlements, à des modes opératoires. Il était temps d 'inventer une autre façon de travailler en favorisant l'autonomie des ouvriers : prendre des décisions au quotidien, s'auto diriger et résoudre par soi-même les aléas de fabrication. Faute de trouver la réponse, la direction générale a posé la question aux ouvriers de fabrication : que pouvez-vous faire par vous-mêmes sans l'autorisation du chef ni l'intervention de la maintenance ? Un an de tests en laboratoire, avec le concours de 1500 ouvriers a permis de s'assurer qu'ils sont capables de traiter 85% des cas.Lors de l'enquête de satisfaction menée en 2013, l'écart entre les « cols blancs » et les « cols bleus » était de 15 à 20 points. En 2016, il n'est plus que de 2 points. En leur rendant leur travail, on a fait bondir leur motivation.

Questions

Une organisation libérée, oui ; mais pourquoi pas une organisation hiérarchique suffisamment mature ?

Catherine MIEG revient sur la question du travail, comment le rendre vivant pour être épanoui ? Le débat est à engager sur les critères de qualité du travail, point de rencontre entre le collaborateur et l'entreprise. Les avis divergeants peuvent produire des dégâts humains et des problèmes de productivité.

Le risque d'embolisation des collectivités n'est-il pas dans notre capacité à créer la règle ?

Bernard BALLARIN ne croit pas à un monde dérégulé. Le problème n'est pas l'existence d'une règle mais d'où elle émane. Dans la démarche de responsabilisation, il est nécessaire que les échelons supérieurs énoncent des intentions, des principes, et disent aux gens : maintenant que vous avez compris, fabriquez vos règles. Une organisation du travail doit autoriser à changer le standard.

Quel rapport au pouvoir, notamment au niveau de l'exécutif ?

Selon Aissia KERKOUB-TURK, les élus sont informés et bienveillants sans être réellement associés à la démarche.

- 2017 - Le risque, un levier d'innovation pour les DRH ?

Les neurosciences, un outil pour comprendre et gérer les RH ?

2019-10-02T13:12:52Z

Luc ZIMMER
Professeur de neuro-pharmacologie à l'Université Claude Bernard
Lyon 1 et aux Hospices Civils de Lyon, directeur du CERMEP,
plateforme de recherche en imagerie et responsable
d'une équipe au Centre de Recherche en Neurosciences
de Lyon (INSERM-CNRS)

En préambule, Luc Zimmer nuance le titre de sa communication. Si les neurosciences permettent de comprendre certains fonctionnements du cerveau, elles ne doivent pas à être considérées comme des outils prêts à l'emploi directement applicables au quotidien d'un DRH. Les neurosciences couvrent un champ très large et multidisciplinaire d'études scientifiques et biomédicales qui traitent du cerveau. Mais il s'agit également d'un mot à la mode voire d'un mot-clé de marketing... Le terme est accaparé par des prestataires qui vendent du management fondé sur les neurosciences. Cela peut néanmoins être un outil de communication très intéressant et riche d'enseignements au sein des entreprises.

Différents concepts sont ensuite présentés, notamment ceux qui sont fréquemment cités en RH et management.

Un concept souvent cité concerne l'homéostasie du cerveau. Sa principale signification est l'équilibre cérébral c'est-à-dire le maintien des fonctions centrales, en toutes circonstances, quelques soient les stimuli voire les agressions externes de toute nature. Ce terme est souvent utilisé par les communicants qui tentent de le comparer avec une structuration d'entreprise, d'organisation humaine. Comme les différentes aires cérébrales, l'organigramme d'une entreprise est censé être structuré de manière à ce que toute entité défaillante puisse être prise en charge et suppléée. La comparaison a ses limites. Ainsi, les récentes études sur le sommeil montrent que les connexions synaptiques “superflues” sont éliminées la nuit afin d'économiser de l'énergie, gagner de l'espace et, in fine, améliorer les fonctions cognitives... Ainsi, la plasticité cérébrale, indispensable à son évolution voire à sa survie, ne peut pas être si facilement citée en exemple dans le monde du travail.

Un autre concept provenant des neurosciences et maintes fois cité en exemple est le modèle du cerveau tri-unique. Il repose sur le postulat que le cerveau peut être distingué en 3 parties : le cerveau reptilien (à l'origine ces comportements primitifs et instinctifs), le cerveau limbique (à l'origine des motivations, processus de décision) et le cerveau cortical (conscience, analyse). Ce modèle est souvent utilisé par les communicants en entreprise : chaque sujet a des comportements qui sont préférentiellement guidés par l'un de ces cerveaux. Il suffirait donc d'adapter les outils de communication pour privilégier des interactions selon le type d'individu. Si le modèle est séduisant, il est dorénavant considéré par les neurosciences comme dépassé.

Un autre modèle emprunté aux neurosciences est celui du cerveau droit et cerveau gauche. Cette notion est encore utilisée bien qu'elle remonte à des connaissances neurologiques datant des années 1920. Le cerveau droit serait celui de la créativité, de l'intuition, de l'imagination, de l'émotion, et le cerveau gauche celui de l'écriture, de la logique, du calcul, du langage.
Ce modèle est encore utilisé par des communicants en simplifiant ces notions. S'il repose sur des travaux neuro-anatomiques historiques et fondateurs, il manque dorénavant de rigueur au vu des connaissances actuelles. Il est plus juste de parler aujourd'hui de plasticité, une région du cerveau pouvant remplacer une autre. Ici encore, la neuro-imagerie peut montrer les nombreuses connections entre l'hémisphère gauche et l'hémisphère droit, relativisant cette dichotomie.

Un autre concept emprunté aux neurosciences et fréquemment cité est la notion du “désapprendre pour apprendre”. Il est exact que les neurosciences permettent de comprendre les mécanismes des apprentissages, les différentes régions cérébrales impliquées, les processus cognitifs et leur évolution au cours du temps, voire le support moléculaire de la mémoire. Mais, la science n'a fait que confirmer et expliquer, a posteriori, des constats empiriques : la concentration qui fléchit au bout d'un certain temps, la nécessité de faire des pauses pour ranimer la concentration, l'alternance de la pratique et de la théorie, la nécessité du sommeil réparateur... Les outils qui sont proposés dans ce contexte bénéficieront donc des neurosciences, mais davantage dans leur preuve de concept, dans la compréhension que dans une démarche de mise à disposition de “boîte à outils” prête à l'emploi...

En conclusion, les neurosciences sont un champ de progrès extraordinaires notamment en sciences humaines, aidant à une meilleure compréhension du cerveau. Elles permettent également de mieux cerner nos comportements. Les neurosciences peuvent aider les DRH à avoir une vision intégrée des interactions humaines dans le monde du travail, au prix d'une lecture nuancée et pondérée.

- 2017 - Le risque, un levier d'innovation pour les DRH ?

A quels risques les DRH sont-ils exposés ? Quels sont leurs leviers d'action ?

2019-10-02T13:12:50Z

Maurice THEVENET
Professeur à l'Essec et Délégué Général de la FNEGE

Les DRH ayant un gout particulier pour l'introspection, le 1er risque est peut-être celui de la dépression ! Le 2ème risque est celui d'être des fonctionnels : « quand tout va bien c'est grâce aux autres, quand tout va mal c'est de notre faute ».

La fonction RH n'a pas pour ambition de répondre aux attentes, elle doit contribuer au résultat, à la performance qui est fonction de personnes travaillant avec d'autres qu'elles n'ont pas choisies. La perception de la qualité par les usagers est fonction de leur relation avec les services et par conséquent les personnes. Comment faire en sorte que les personnes mettent d'elles-mêmes dans leur travail ? Nous sommes dans des organisations de plus en plus complexes qui fonctionnaient, avant, sur une dimension basée sur la verticalité. Aujourd'hui la verticalité demeure mais on y a ajouté du projet, du permanent, du temporaire... C'est comme avant mais en plus compliqué !

Nos organisations sont si complexes qu'il faut simplifier et clarifier. Mais, plus on simplifie, plus c'est complexe et plus c'est obscur ! Faire fonctionner des organisations complexes nécessite que les gens en aient envie, ce qui tient encore à la question de l'engagement. On dit aujourd'hui qu'il faut libérer les organisations, développer l'autonomie et être en transversal, c'est intéressant mais ce n'est pas nouveau ! Ce qui caractérise ces expériences c'est le niveau d'engagement des personnes. Qu'est ce qui permet de dépasser une crise ? C'est bien les personnes qui font qu'on la dépasse ou qu'on ne la dépasse pas.

Quels sont nos leviers d'action ?

1. Dans les RH on ne devrait jamais oublier que l'on est responsable de la collaboration. En latin, cum laborare c'est travailler avec. Dans une institution, on ne travaille pas, on travaille avec. La nature même de l'activité est collective. Le rôle des RH, c'est que cette collaboration produise quelque chose et on ne peut collaborer que si on partage quelque chose.

2. Le métier et une certaine manière de faire. Comment on fait les choses ?

3. La politesse. Toute société humaine, pour fonctionner, a besoin d'implicite, de partagé. C'est très important d'avoir ce minimum de règles avec de la convivialité.

4. La cohérence : tout le monde a besoin de comprendre. Comment s'engager si on ne comprend rien ! On vit dans une société qui n'est pas si simple. Un bon principe à adopter est de communiquer quand il n'est pas nécessaire de communiquer, quand tout est évident. Plus on se répète des références communes, plus on les partage et plus on sera crédible quand tout n'ira pas normalement.

5 La réciprocité : comment s'engager si ce n'est pas « donnant/donnant » ? Les études montrent que la variable corrélée au niveau de l'engagement est la qualité perçue des relations humaines. Le besoin de relations au travail est essentiel. Les RH ont un rôle très important, les managers de proximité aussi, soutenus par les RH.

6. L'appropriation : allouer des tâches à des personnes afin que cela les stimule. C'est important de savoir faire les bonnes allocations.

Les DRH endossent 3 rôles. Ce sont :

1. Des interprètes et non pas traducteurs. L'interprète est celui qui a composé les sous-titres, qui a su retrouver l'intention de l'auteur. Les RH sont ceux qui répètent encore et toujours.

2. Des bricoleurs : bricoler, c'est tricher au sens où la réalité ne correspond pas à ce que l'on a prévu. Il faut bidouiller, ajuster et inventer malgré tout l'appareillage (process, normes) qui ne permet pas de tenir compte des complexités. Bricoler doit être entendu au sens positif.

3. Des régulateurs d'émotions : l'incertitude actuelle génère de la crainte, de la peur. On aimerait bien que les RH ne soient pas autant émotionnelles ! Lors de la rédaction de l'un de ses ouvrages, Maurice THEVENET a rencontré des DRH et leur a demandé ce qui a été le plus douloureux de leur carrière. Il a été impressionné par le fait que cela a été d'organiser un déménagement. Que de l'émotion cela suscite !

Interventions & questions à Maurice THEVENET

Se définit-on par le travail plus qu'avant ? On est dans une société qui donne de plus en plus d'importance à l'individu. Une recherche a été menée il y a plus de 50 ans pour caractériser les cultures nationales. Certaines sociétés étaient plus individualistes, d'autres plus collectivistes. De nouvelles recherches quelques décennies plus tard indiquent que toutes ont évolué vers plus d'individualisme. On va dans ce sens. Un philosophe italien indique que les sociétés ne seraient plus individualistes, elles seraient singularistes. Etre individualiste, « c'est : il y a moi et les autres, moi je suis à part des autres ». Etre singulariste se traduit comme : « il y a moi et il y a les autres mais j'aimerais bien que les autres me reconnaissent ». L'ensemble de la société est comme cela, les RH sont pris dedans.Les personnes vivent dans la société comme dans le travail et attendent de leur employeur qu'il les reconnaisse. Les RH font avec la société mais le travail doit être fait. Que pensez-vous de la tendance croissante du RH bashing ? Cela a toujours été très élevé. Objectivement c'est une fonction difficile car tout le monde a l'impression de tout savoir. 3 conseils : travailler sur ses propres émotions, prendre de la distance et s'imposer !

- 2017 - Le risque, un levier d'innovation pour les DRH ?

Face au risque de perte de compétences, quelle politique de développement des compétences ?

2019-10-02T13:12:47Z

Yves ARNAUDO
DRH adjoint du Groupe La Poste,
en charge de développement RH

Jean-Baptiste NICOLAS
DRH ville de Paris

Yves ARNAUDO :
Le groupe La Poste, 260 000 collaborateurs dont 70 000 facteurs, est une entreprise en forte transformation. Notre risque n'est pas tant le « trou » de compétences que l'inadéquation des ressources. Nous ne savons pas encore quelle sera La Poste de demain et l'on y travaille avec chacune de nos branches et de nos filières. Le rôle de la DRH doit être plus marqué dans l'accompagnement des managers, notamment parce qu'ils n'y voient pas très clair sur l'évolution des métiers de demain et leurs besoins en compétences. Une démarche GPEC est en cours avec les patrons des activités. Notre risque est de ne pas identifier suffisamment vite les compétences car l'enjeu de formation est colossal pour les collaborateurs. Les transformations seront encore plus fortes dans les années à venir en intégrant les impacts de l'intelligence artificielle, de la robotisation et du digital

La GPEC a une connotation un peu techno mais on a le sentiment d'une évolution importante des managers sur ce sujet car ils en ont vraiment besoin. Un accord a été signé avec les partenaires sociaux « un avenir pour chaque postier ». La 1ère brique est un accord de GPEC avec un observatoire des métiers. La GPEC devient intéressante si les porteurs de ce sujet sont les managers et non plus les RH qui aident en termes de méthode. La compétence devient cruciale dans la réussite du business. La dimension qualitative de la GPEC prend le pas sur la dimension quantitative pour une meilleure adéquation besoins/ressources.

Le digital learning est une opportunité. Cela permet de diversifier, d'accéder à des formats ludiques et de mixer les dispositifs dans une logique de parcours. Il s'agit de sortir du prescrit pour donner accès en libre-service à distance même sans validation du manager. La capacité de transformation des postiers par la formation en lien avec les nouvelles technologies est une des réussites du groupe La Poste. Les 75 000 facteurs ont des compétences insoupçonnées : Simplon a accompagné la transformation de certains en Web développeurs. Lors de la sélection de la 4ème promotion, 500 postiers ont posé leur candidature ce qui traduit leur espoir en la formation et leur volonté de changement.

Jean-Baptiste NICOLAS :

Paris est une ville et un département qui comptent 55 000 agents avec des métiers très diversifiés. La perte de compétences n'est pas notre enjeu. Faire évoluer les compétences pour une adaptation aux évolutions technologiques est, en revanche, potentiellement un enjeu fort. Les robots sont là, nous devons apprendre à les utiliser. Nous sommes face à la nécessité de reconvertir les agents en très grand nombre afin de répondre à un besoin d'évolution des compétences très important.

A Paris, le souhait est de reprendre la main sur la formation en passant d'une logique de catalogue à une logique prescriptive plus directive concernant les compétences qui doivent être acquises. Dès le début de la carrière, la collectivité incite les agents à réfléchir et à se former pour anticiper les évolutions. La DRH propose des programmes qui débouchent sur l'obtention d'un diplôme. Elle encourage les agents à obtenir des qualifications qui ont une valeur sur le marché du travail. Une réflexion sur les formats est en cours, la durée des formations étant très longue : 2 à 5 jours et les contenus parfois indigestes. Une école des RH a été créée pour former les gestionnaires RH. Des formations, parfois très courtes, sont proposées aux cadres qui se forment « comme on joue à candy crush dans le métro ».

Un large panel de dispositifs est disponible à Paris. L'innovation en matière de formation ne procédera pas du numérique mais plutôt d'une réflexion sur la manière dont on forme, l'interactivité des échanges, la qualité des supports et des formats. Le numérique peut aider mais n'est pas le cœur du sujet. L'engagement de l'agent dans sa formation est primordial.

Interventions & questions
Yves ARNAUDO et Jean-Baptiste NICOLAS

Un des participants insiste sur la nécessité de renouveler l'engagement en passant par la capacité d'une organisation à offrir des perspectives d'évolution avec l'association de managers impliqués dans le développement des compétences de leurs collaborateurs.Selon Yves Arnaudo se projeter dans l'avenir est une source d'engagement. Nous devons effectivement associer les managers au développement des compétences. L'engagement repart quand on redonne des perspectives. L'accord « un avenir pour chaque postier » propose des parcours qualifiants, 70 heures de formation, qui aboutissent à une certification et donne droit à une prime de qualification.Jean-Baptiste Nicolas ajoute que la ville de Paris est impliquée dans la création d'écoles proposant des parcours métiers. Quelle gestion des hauts potentiels ?Selon Yves Arnaudo, le haut potentiel est quelqu'un en capacité d'accéder à un haut niveau de poste. Des process spécifiques permettent de les identifier et de les former. Le groupe La Poste et 5 grands groupes réunissent leurs hauts potentiels lors de programmes de formation et d'échanges pour développer leur ouverture d'esprit, leur culture et leur dimension stratégique.

- 2017 - Le risque, un levier d'innovation pour les DRH ?

Digital learning : testez et approfondissez vos compétences digitales

2019-10-02T13:12:45Z

Alexandre LECT
Directeur du développement Edufactory

A partir de 12 questions, Edufactory a testé, en live, les pratiques des DRH en e-learning.

Seules 22% des collectivités présentes ont formalisé un plan de développement des compétences digitales et 3% d'entre elles pratiquent l'e-learning de façon courante. Les grands groupes privés (plus de 1500 collaborateurs) ont une longueur d'avance : 2 à 5% de e-learning et un objectif de 50% en 2020/2022.

Pour les DRH des collectivités, tous les agents sont concernés par ces modalités d'apprentissage et toutes les compétences ou presque sont susceptibles d'être développées : d'abord les compétences métier (39%), puis les compétences bureautiques (22%) et les compétences managériales (20%). Ils semblent plus réservés concernant les apports de l‘e-learning au développement des compétences comportementales (8%). Les DRH estiment donc que des concepts de fond peuvent être appréhendés par l'e-learning.

Ce décalage entre le public et le privé dans le déploiement de solutions e-learning s'explique par deux raisons principales : le secteur public ne dispose ni des compétences techniques et pédagogiques en interne, ni des équipements et outils nécessaires. Les DRH rencontrent visiblement des difficultés pour engager concrètement ce type de projet.

Les DRH identifient 3 avantages majeurs de l'e-learning :

Accessibilité, formation d'un grand nombre de personnes en même temps ou encore réduction des coûts .

Deux freins sont à considérer avec attention :

Les DRH estiment que tous les agents ne sont effectivement pas à l'aise avec le numérique et que 50% d'entre eux n'ont pas accès à un poste informatique connecté. La confiance dans l'e-learning semble néanmoins acquise : 72% des DRH présents disent être en réflexion sur le sujet.

Pour Alexandre Lect, la première étape consiste aujourd'hui à équiper l'intégralité des agents d'ordinateurs reliés à internet ou de smartphones. Le service formation doit quant à lui investir dans des plate-formes et dans le recrutement de collaborateurs spécialisés dans l'ingénierie pédagogique et le digital.

Les fonctionnalités de l'e-learning sont larges :

Diffuser des contenus de formation, personnaliser les parcours en tenant compte des spécificités de chacun, suivre et mesurer les activités de formation. Il permet de formaliser un parcours individualisé adapté aux spécificités de chacun, de séquencer les différentes étapes et de mesurer les avancées en temps réel. Les compétences acquises peuvent également être certifiées. L'un de ses principaux atouts est sa capacité à développer en même temps les compétences d'un très grand nombre de personnes.

Un très large choix de solutions est disponible :

E-learning, microlearning, serious games, MOOC, réalité virtuelle...Les équipes RH devront en conséquence accompagner les agents dans l'identification du parcours le plus approprié. L'enjeu de l'e-learning est la gestion de la motivation de l'apprenant, il faut lui donner envie d'aller au bout de son parcours.

L'e-learning offre désormais de réelles opportunités. En 15 ans de nombreuses solutions ont été testées et validées.

- 2017 - Le risque, un levier d'innovation pour les DRH ?

L'intelligence artificielle, un atout pour l'innovation ?

2019-10-01T21:51:11Z

Cédric BREUILLET
Sopra HR Software

Les robots sont partout dans le monde du travail.

L'intelligence artificielle est d'ailleurs un investissement majeur des géants du numérique.

Quelle est la place de l'humain, quelle est celle du robot ?

A titre d'illustration, Unilever a mis en place un plan de recrutement en 3 étapes : un test sous forme de jeu basé sur les neurosciences permettant de mesurer les traits de personnalité des candidats, puis un entretien vidéo où l'intelligence artificielle va analyser le langage, l'intonation et l'image corporelle. A l'issue de ces deux étapes, ceux qui sont sélectionnés passent une journée sur le poste auquel ils aspirent. Ils sont alors évalués par un « humain » afin de vérifier leur adéquation au poste. Les résultats sont impressionnants et très intéressants. 250 000 personnes ont été « testées » selon ces modalités, le gain de temps est important, tant sur la durée du process de recrutement qui est passée de 4 mois à 4 semaines, que pour les recruteurs. En outre, les résultats ont mis en avant une meilleure parité ainsi que le recrutement de profils d'horizons différents de ceux habituellement embauchés. La machine serait-elle plus objective que nous ? Un dispositif de ce type pourrait aussi être mis en place dans le cadre de la mobilité interne.

Une majorité des agents de la fonction RH est encore affectée à des tâches relatives à la gestion administrative et à la paie qui peuvent être répétitives. Aujourd'hui, les robots peuvent se charger d'une grande partie de ces tâches répétitives pour lesquelles on sollicite moins l'intelligence humaine et qui gagneraient à être déportées. L'humain reprend ensuite sa place en faisant valoir sa capacité de réflexion. Ceux qui font aujourd'hui de la saisie évolueront demain en compétences d'analyse.

Le service aux collaborateurs est un autre domaine où l'on observe de nombreuses innovations, les chatbots sont au cœur des recherches. Ils peuvent décharger les agents RH aujourd'hui sollicités sur des questionnements tels que : « quel est mon solde de congés ? Ce poste m'intéresse, mais quelle formation dois-je suivre ? ».

Les chatbots ne dialoguent pas uniquement avec les collaborateurs. Le soutien à l'expertise RH est un autre domaine où l'intelligence artificielle va émerger pour accompagner les équipes RH. Dans certains cas, la réglementation peut être complexe et les gestionnaires doivent maîtrise un nombre très important de connaissances. L'implémentation de chatbots pour les gestionnaires RH fait l'objet d'expérimentations afin d'optimiser l'accès aux connaissances règlementaires.

Ces assistants virtuels n'ont pas toutes les réponses. Il est nécessaire de prévoir des alternatives comme la mise en relation avec un expert en mode direct ou en mode différé. L'objectif n'est pas de remplacer les agents mais de les assister et de trouver le bon curseur entre l'intelligence humaine et l'intelligence artificielle.

- 2017 - Le risque, un levier d'innovation pour les DRH ?