Newsletter septembre 2016

Le DRH du futur

Dépasser les incertitudes est une nécessité pour tous les DRH. Consciente de la nécessité d’anticiper, l’Association a choisi, pour son 5ème colloque, de penser le DRH de demain. Une large enquête a ainsi été réalisée auprès des DRH des collectivités, les résultats seront présentés lors de ce colloque.

Les défis ne manquent pas pour les DRH en raison d’évolutions technologiques majeures et de contraintes budgétaires durables. Ils seront demain face à 4 grands enjeux :

Développer et mobiliser l’engagement de tous les agents en prenant en compte la coexistence de générations ayant des motivations différentes, la demande de reconnaissance personnalisée ainsi que de nouvelles attentes en termes de diversification des parcours et de développement personnel.

Faire face à la transformation des métiers et à l’évolution des compétences, double enjeu de performance pour la collectivité et de satisfaction d’agents devenus soucieux de leur employabilité et ayant une forte appétence pour la mobilité.

Accompagner les organisations afin de tendre vers davantage de transversalité, de collectif.

Promouvoir un autre modèle managérial reconnaissant plus d’autonomie et de responsabilités aux agents et un management intermédiaire en mesure de s’adapter à la diversité des profils des agents. Y aura-t-il encore des DRH dans 10 ans ? De quels DRH parle-t-on ? Quelle sera leur valeur ajoutée pour la collectivité et l’agent ? Demain une remise en question des pratiques RH traditionnelles : faut-il s’orienter vers une gestion personnalisée des agents ? Intervenants :

  • Franck BRILLET, Professeur à Paris 2 Panthéon-Assas
  • Laurent CHOAIN, Chief people & Communication O cer, groupe Mazard *Florence PELEAU-LABIGNE, DGS, Grand Paris Sud Seine-Essonne-Sénart
  • Gilles VERRIER, DG d’Identité RH, auteur de « Faut-il libérer l’entreprise ? » *Per-Olov SRANDBERG, DRH de la commune de Norrköping (Suède)
  • Fabien FENOUILLET, Professeur de psychologie cognitive, Université Paris Nanterre la Défense
  • Thierry JORDAN, Responsable du Sopra HR Lab

Manager, c’est prévenir les RPS

Que nous disent les RPS ? Les enquêtes et diagnostics visant à les prévenir montrent invariablement les aspirations des agents à se sentir plus reconnus au travail. C’est-à-dire à ce que leur travail soit reconnu pour son utilité, sa qualité et sa contribution au service public. Mais aussi à ce qu’en tant qu’individus, leurs opinions et propositions soient prises en compte, à être impliqués dans les changements qui les concernent, à ce qu’il leur soit accordé une confiance qui leur permette d’avoir de l’autonomie dans leur travail ...

Autant d’expressions qui, bien au-delà de la santé au travail, interpellent directement les collectivités sur leurs capacités à réguler l’interface entre les aspirations individuelles et les contraintes inhérentes à un collectif de travail. Et c’est bien de management dont il s’agit lorsqu’il est question de cette régulation.

Or, devant ces constats les collectivités continuent bien souvent d’invoquer les mêmes « causes de RPS ». Celles-ci relèveraient par exemple de la « diminution de moyens », qu’il s’agisse d’effectifs ou de budget, avec ses conséquences en termes de charges de travail ou de sentiment d’une qualité de service dégradée. Elles relèveraient aussi des changements liés aux évolutions réglementaires, aux mutualisations effectives ou attendues et d’une manière plus générale du « changement permanent ». Elles relèveraient également des exigences perçues comme croissantes des usagers, voire aussi de leurs incivilités croissantes. Enfin, elles relèveraient bien entendu de la complexité du binôme élus / administration...

Mais ces « causes » échappent à toute possibilité pour les agents qui en subissent a priori potentiellement les effets en termes de RPS d’agir sur elles. Elles éludent aussi l’expression des agents, qui elle pointe clairement la question du management. Et qui en dessine aussi des contours qui répondraient pourtant à la fois aux attentes exprimées et aux « causes » prétendues de RPS.

Ainsi par exemple, manager serait dépasser les questions d’effectifs ou de « moyens » pour amener les agents à réaliser que la qualité d’hier ne peut pas être celle d’aujourd’hui ni de demain. Il s’agirait alors de s’employer en permanence à leur faire partager une même vision de la qualité attendue afin que quels que soient les circonstances et les changements, ils se reconnaissent dans leur travail.

Manager serait aussi relayer les décisions de la collectivité, qu’il s’agisse par exemple de mutualisations, de réorganisations, en expliquant toujours leurs enjeux et leur « pourquoi » afin de répondre aux attentes de sens du travail. Et en laissant alors toute latitude aux agents sur le « comment » et la manière dont ils vont atteindre les résultats escomptés, répondant ainsi au besoin de se sentir responsable et autonome. Manager serait également par exemple considérer que quelles soient les raisons socioéconomiques qui conduisent au sentiment que les « incivilités » peuvent être croissantes, la seule solution est d’être d’autant plus présent et de soutenir ses équipes. Enfin, pourquoi manager ne serait-il pas aussi mettre systématiquement en place des règles de fonctionnement avec les élus basées sur les droits et devoirs réciproques ?

Ainsi, manager et faire devenir manager serait un investissement. Car tout ceci prend du temps, à la fois au quotidien où il s’agit d‘être proche des gens et parce que manager n’est pas naturel et implique d’en acquérir les compétences. Mais au regard des problématiques soulevées par les RPS, cet investissement n’est-il pas aujourd’hui nécessaire ? Samuel Hennequin Consultant, La voie des Hommes